烟花三月，杭州午后的温度快要30度了。
走出10楼会议室，张亚东问了一句，上午未来科技城的地拿到了吗？“没拿到。”“被谁拿了？”
不难看出，这位掌舵绿城7个月的“中交人”现在最关注的是，拿地投资。过去的绿城，为了避开2016年下半年至2017年上半年的抢高价地热潮，曾一度较少在招拍挂市场现身，直接导致今年上半年仓里粮少，供货不足。
过去已无法改变，痛苦也是枉然。只身来到绿城的张亚东，接下来可能要面对上半年绿城规模排位的下滑。对他来说，如果接下来不改革投资管理条线，绿城将面临供货节奏紊乱，甚至包括限价对利润指标造成的压力。调整是必须要做的。
张亚东告诉笔者，进入绿城半年多，花了4个月时间想清楚“绿城是谁？绿城要成为谁？绿城怎样成为谁？”他给出的答案是，绿城是房地产行业的特长生，要成为有特长的优等生，以产品和品质的特长立身，在此基础上补齐短板和弱项。
换言之，绿城不求规模了。对绿城来说，规模只是追求品质的逻辑结果。如此“统一了认识，明晰了战略”之后，张亚东清楚，坚守是要付出代价的。比如说，在限价的市场环境下，怎么追求品质？怎么提高利润？或许，这不仅需要企业内部变革的内生力量，还要等待市场的放开。
但总体上来说，张亚东相信，在发展中能够解决发展的问题。来到绿城之后，张亚东做了三件事，除了建立运营体系外，另外两件事在笔者看来可谓“突破”。
第一件事，推进改革组织架构。
一直以来，绿城的组织架构长期为两级管理组织架构，类似于诸侯分封制，宋卫平下面八个副总裁各自掌管着一批项目，绿城中国层面下设各城市公司，独立管控，互不侵犯。中交入主之后，组织架构调整为“一体五翼”，绿城中国层面管控五大业务集团。大约9个月之前，绿城中国前任总裁曹舟南将架构调整为“11 5”，即11个重资产业务板块＋5个轻资产公司。
这一系列调整动作中，没有改变的是，仍是两级管控体系，且没有设置区域公司。在张亚东看来，要想补齐人均效能比其他优秀房企低的短板，需要提升单人平均开发面积，比如从现在人均开发7300平方米提升至2021年的1.1万平方米，目标是将人均开发面积每年提升10%－15%。
这就需要打通投资和开发执行的壁垒，下放拿地权利。在张亚东的设计中，绿城中国现有400多个项目要管控，未来还会更多，因此需要下设区域公司，区域公司下设项目公司，组织架构由二级管控变为三级管控，并打通区域公司投资限制，不给发展设篱笆。换句话说，上海公司若能去北京搞项目，集团也同意你去搞。
最初，宋卫平是不同意增设区域公司的。“后来跟宋总说明白了，他就同意了。还觉得很好。”张亚东告诉笔者，“我每天都跟宋总沟通，绿城的公司治理动作都是与宋总和九龙仓沟通的结果，包括每一个干部人员的任用和调整，都会跟宋总商量。”
今年1月份，在张亚东的主导下，绿城的架构由“11 5”变为“8 3”，设立6个区域公司，外加亚运村项目公司，同时成立小镇事业部、金融事业部、特色房地产事业部（即以TOD开发模式为主的原杨柳郡集团）和商管事业部。
完成这一动作后，减少了344人，一年节省费用2亿元。减少的人可能离开绿城，也可能转到项目公司中。毕竟，目的不是为了减人，而是提高运营效率。
第二件事，落地共赢机制。
过去的绿城，是没有实施跟投机制的。
今年1月1日起，张亚东开始落实共赢机制，其中一部分包括跟投。在张亚东设计的共赢机制中，为跟投加了两道保险杠，即短期激励和超额分成激励，再加上跟投激励三种激励机制并行。
以前绿城的激励制度是考核包括利润等各种KPI指标，完成即奖励。现在是在拿地和开发销售执行过程中，都会落地共赢机制，比如项目审批节点提前完成了，就会进行短期激励。在跟投方面，绿城中国层面、区域公司和项目公司都有强制跟投份额，并支持自愿跟投。
据张亚东透露，目前看绿城有的新项目是超过了跟投预算的，比如一个项目强制跟投是200万元，加上自愿跟投，最后的跟投金额有可能达到700万元。
值得关注的是，行业内对一个项目的投资周期把控有“5912”的说法，即拿地5个月后实现首次开盘，9个月实现回款，12个月现金流回正。但是限价等各种调控政策下，目前有些房企实际的操盘节奏则是“61220”，即拿地6个月后实现首次开盘，12个月实现回款，20个月后股东现金流回正。
执行这一机制后，或许，绿城的周转速度会得到有效提升。结合组织架构改革后拆掉了拿地投资属地原则的篱笆，未来，绿城在投资上会加快脚步，每个区域公司可能都将成为“小绿城”。
据张亚东透露，目前，绿城是用资金等待项目。2019年，计划新增土地货值1500亿元，其中权益投资金额为450亿元。2019年的销售目标设定为1800亿元，但会向2000亿元发起冲刺。
接下来，优化股东结构、董事会改组或将提上日程。
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