旭辉集团董事长 林中
管理：“大平台 小集团 项目集群”提效，激励机制助推
三级模式成型
旭辉2021年销售目标将冲击3000亿，因此需要设计高效组织结构以满足规模和效率之间的平衡，而采取“大平台 小集团 项目集群”的三级模式能够满足这种平衡关系。在三级模式的组织架构下，集团总部将弱化业务管控，而更多地转向战略管控和财务管控。具体地，集团总部将成为战略、资源、资本、投资、信息和知识平台，为小集团和一线项目提供强大的后方支持；对于小集团，即区域业务管理总部，用区域总部支撑和服务项目；对于项目，作为最基本的经营单位，其是整个集团的利润中心。未来五年，旭辉将进行“业务前移、经营下沉、一线当家”的组织重构，做到“头精、腰粗、腿快”。得益于此模式，旭辉的组织运作成本将得到有效降低，效率得以提升。
立体激励机制完善
此外旭辉在高速成长过程中注重调动员工积极性，让员工分享成长的果实，股权激励计划和项目跟投制度构成旭辉激励制度的两大支柱，而这又反过来对旭辉的成长产生了正反馈效应。旭辉自2012年上市以来已实施5次股权激励计划，授予股份数合计5.024亿股，占当前总股本6.68%，加权平均授予价格1.62港元，较目前4.3港元的价格折价甚多，激励力度显著。
项目跟投制度也为旭辉的成长创造了持续的动能。2014年7月，旭辉开始实行项目跟投制度，通过事业合伙人计划，努力将职业经理人团队打造成事业合伙人团队。跟投制度分为强制跟投和自愿跟投，强制跟投包括高级管理人员及项目直接管理团队，总体认购金额不超过项目整体股权的5%。旭辉将这些与项目收益直接相关的人员转变为公司的合伙人，发挥其主人翁精神，主要是由于考虑到房地产行业逐渐过渡到精细化的时代，项目的盈利及周转更多地取决于公司的投资眼光、对外合作、融资能力、项目产品打造能力以及项目整体的操盘能力，而这大多取决于集团高级管理人员和项目一线管理团队。
截止2015年底已有22个项目进行跟投，几乎全部覆盖于旭辉持续深耕的一、二线城市，跟投人员超过800人次，参与跟投人数接近内部人员编制的30%，覆盖面较广，涵盖了所有职能的管理人员，包括集团人员和一线城市公司各层级的主要人员，认购总额超过5个亿，占项目整体股权的3%左右。
销售管理能力位于行业前列
公司在同梯队房企中的销售管理费用率位于中上水平，其中2017年上半年销售费用率2.4%，位列第五，处于同梯队较好水平。预计随着新型组织架构的建立和激励机制的助推，公司运作效率将进一步提升，费用有所下降。
本文转自微信号“地产真心话”，作者陈慎，全文请点击“了解更多”
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