这个世界上,有没有不重视成本管控的公司?大概没有。
但是,将成本管控到什么程度,包装成什么样子,倒决定了每家公司的不同气质。
今年以来,龙湖一直在悄悄加强成本管控。
春节过后,新动作来了。
董小姐打听到,龙湖不少城市公司都收到了新指标——优化项目成本的硬性要求。
但是,这些做法都不如另一项大工程来得更直接。
数字化构想已经在龙湖提出了两年,那是一个漫长的造梦计划。龙湖不是唯一的一个。
全行业都在梦想用信息技术的系统性手段,为公司降低成本,提高效率。
顺便裁掉那些看起来已经失去竞争力的人。
在 开发商的信息化:昂贵的大坑?一文中,我谈了对全行业信息化热情的理解。
在 吴亚军缺席的日子里 ,我解读过龙湖当时阶段的「平台 端」,究竟是什么。
在这一波房企信息化、数字化浪潮里,我看到龙湖跑在前位。
但我也看到了一家摸索中的公司,在追梦的同时,走回了老路的故事。
这个故事里最重要的关键词,就是成本管控。
董小姐独家获悉了三件事。
第一,近期,龙湖集团造价采购部负责人、供应链管理的老大林丽华卸任了。
接替她工作的是郑海晗,原龙湖华东中台负责人,造采职能老手。
林丽华是具体搭建龙湖中台架构的一把手。
龙湖目前共有5个供应链管理中台,分别在华北,华中,华东,东南和西南。
5个中台分别下辖:招投标、预结算、项目成本管理等业务。
第二,在4月中旬的一次高层内部会上,龙湖开始酝酿调整「中台」。
具体内容是,预备将中台下辖的各城市公司的成本管理端口,归还给各个城市公司。
也就是说,之前中台从各城市的成本管理条线回收的权力,现在又计划下放回去了。
如果推行下去,这对龙湖的各个中台将是不小的瘦身。对一些相关员工而言,这可能将重新开启一个员工调动的窗口。
第三,龙湖新成立了资源管理中心,由中台直管,加强对集中采购的管控。
这相当于,原来中台下辖的招标部,换了一个名称,进一步收拢招标、采购等业务。
可见,这一次龙湖中台的调整,有放权,也有收权。成本管理回放给地方的同时,招标业务依然是不能放手的香饽饽。
未来,中台的招投标业务将继续体现出龙湖在集团层面的强管控意志。
这么一来,造采职能将在中台实现业务分化——招投标和项目成本管理开始分道扬镳。
职能老大换人,中台瘦身,一个新龙湖架构感觉就在前方。
把这三件事联系在一起,你们看到了什么?
董小姐看到了背后的几条潜台词:
一、中台会不会被撤销?
打听了一圈下来,我发现这是很多龙湖的朋友目前最关心的问题。
董小姐曾经对龙湖的中台充满期待,认为这种设置背后有很多故事可以想象。
因为,中台是当下很热门很时髦的一个组织管控课题,你可以把它看作是,龙湖给自己业务动刀、用互联网思维武装自己的利器。
它背后折射的数字化构想,我一度认为,是龙湖能否在新阶段跑出可能性的重要方法论。
谁也没想到,短短一年多时间,龙湖中台的业务功能即将缩水。
一旦剥离成本管理,未来也不再需要那么多人了。
中台以后会不会被撤销,目前没有人能回答。但是,每个人心中都将产生自己的答案。
唯一可以确定的是,中台不会再是之前的中台了。
二、团队何去何从?
各个城市的造采部整合进入大区中台,我最关心的是每一个岗位变化的人。
之前,对中台设置,龙湖内有不少抵触的情绪。
一些人要离开习惯的工作城市,将自己的职级权属从城市公司改到中台,需要适应新的上级,新的城市,新的权力次序。
这导致了一些人的离开。当然,更多人顺应了集团的安排。
写作本文时,董小姐问了不少在中台工作的朋友,他们中一些人内心相当郁闷。
理由之一是,去年底,在中台拿到的奖金不如原来在城市公司里干的时候多,其实工作几乎没变,造采的工作任务只多不少。
几个城市的造采部门集中在一起,筛选整合,进入到中台,年会单独开,奖金单独发。
人员数量已经减少,单个人的工作量加大,跨地区工作内容变多了。
等到大家辛辛苦苦适应了这么久,现在又要改回去,重返老路,很多人不知道何去何从。
有人选择了离开。
因为,城市公司的相应业务的位置也是有限的。
「从城市公司加入中台时,人员已经洗了一轮,现在回到城市,难免又要再洗一轮。」
有朋友这么说。
三、为什么要放虎归山?
中台瘦身,是4月中旬以来龙湖高层正在酝酿的变化思路,一切还在进行时,不排除有新变化。
目前瘦身的关键是,将成本管理这条业务还给地方,好比放虎归山。
大家都知道,龙湖是一家一直比较强调集团强管控的公司,总部集权。
设置中台,在龙湖地方的即视感,其实是一种变相的集团管控。
它相当于撤销了各城市公司的造采部门,改由集团直接管辖。
5个供应链中台都是由集团直接管控,只不过,中台人员保持了双向汇报关系。
他们既要向集团汇报,也要向城市公司领导汇报。
凡事有利有弊,不参加项目会议以后,信息壁垒也开始树立。
在过去的尝试中,中台将造采职能全方位收走,很容易导致项目团队的割裂和信息不对称。
在城市公司,项目的成本管理是为销售运营服务的,造价采购是成本管理的核心内容,二者本来就难以分割。
此时,项目的运营财务指标在城市公司,而成本管理被单单拿走,涉及到的很多职员都是项目运营的关键成员。
这样很容易带来一些棘手的问题。
比如说,项目成本管理上出了什么问题,以前可以迅速识别,现在需要项目层面向中台相应负责人去反馈。
而中台负责人在远离项目一线后,很难第一时间给出解决成本管理问题的方案。
对细节的把握不全面,每个人的处理手感也不一样。
这个一来一回有时间成本,必然显著增加业务沟通链。
龙湖此次酝酿给中台动刀,想必也是集团高层看到了这些问题,听到了内部民意的反馈吧。
四、动机
如果用集权逻辑来看待中台改革,很容易得出结论:中台在龙湖起到了过桥的历史作用。通过中台,集团已经剥夺、整合了地方的招标、采购权。
龙湖以前招标都是城市公司管,大部分用当地的企业,规模小,实力弱,利益链条相当深厚。
中台成立后,牵头搞了一些战略采购和集中采购。
龙湖集团去对接大品牌供应商,找规模企业合作,降低采购成本,风险共担,拉通资源。显然,这比之前各地城市各自为战要强。
当然,这里面要打掉的利益墙很厚,也要防止集团和供应商之间产生新的灰色空间。
一家公司做资源区域整合不是新鲜事,但也从来不容易。
龙湖动员了许久,在平台 端的新鲜招牌下,目前,在财务支付、人力资源招聘和供应链管理的招标上,基本实现了区域整合。
此次中台再改革,说到底,还是为了成本管控。
推出中台,各地造采人员减少,也为龙湖节省了一大笔人力成本。
五、建议
公司管理一直是一门艺术,也充满了开放性。
成立中台最初的设想是提高效率,把地区公司变成作战部队,但如果影响了一线作战效果,就需要重新审视。
未来,龙湖各中台的老大,究竟担负什么样的责任,如何做到责任与义务对等,能够和各城市公司、集团形成怎样的管理链,相当值得关注。
在民意中走回了老路,这也说明,龙湖是一家能够尊重一线意见,有纠错机制和反思精神的公司。
既然如此,董小姐再帮大家提一点小意见:
听说,龙湖行政类公司事务现在也做了模块化统筹。
过去,有问题都有对应的人可以找到。然而,现在却如同用淘宝客服一样,用app提问,办事,等系统自动回答或分配人工客服。
不少朋友反馈说,看着很高端,但把简单的事情复杂化了。
因为,面对不成熟的系统,很多时候遇到问题不知道找谁,一些简单的事也得不断求助。
希望有关领导给解决一下吧。
上一次,董小姐写信息化的文章,一些开发商的朋友给我留言说:
「我们公司做四五个系统串联在一起,形成联动闭环的流程,一个环节出了问题,全部系统排查,最终每天工作的头号敌人,就是跟系统作战。」
「数据流转杂乱无章,数据孤岛比比皆是。」
也许窘境是暂时的,前途是光明的,但目标也是不可知的。
一旦踏上这条路,路漫漫其修远兮。董小姐以前就预测,信息化对中国地产商是一个昂贵的无底洞,耗时费力花钱无数。
然而,大目标不一定兑现,降成本、精简人才的小目标总可以顺手摘下几个。
你对龙湖正在酝酿的中台瘦身怎么看?欢迎留言告诉董小姐。
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