这个世界上，有没有不重视成本管控的公司？大概没有。
但是，将成本管控到什么程度，包装成什么样子，倒决定了每家公司的不同气质。
今年以来，龙湖一直在悄悄加强成本管控。
春节过后，新动作来了。
董小姐打听到，龙湖不少城市公司都收到了新指标——优化项目成本的硬性要求。
但是，这些做法都不如另一项大工程来得更直接。
数字化构想已经在龙湖提出了两年，那是一个漫长的造梦计划。龙湖不是唯一的一个。
全行业都在梦想用信息技术的系统性手段，为公司降低成本，提高效率。
顺便裁掉那些看起来已经失去竞争力的人。
在 开发商的信息化：昂贵的大坑？一文中，我谈了对全行业信息化热情的理解。
在 吴亚军缺席的日子里 ，我解读过龙湖当时阶段的「平台 端」，究竟是什么。
在这一波房企信息化、数字化浪潮里，我看到龙湖跑在前位。
但我也看到了一家摸索中的公司，在追梦的同时，走回了老路的故事。
这个故事里最重要的关键词，就是成本管控。
董小姐独家获悉了三件事。
第一，近期，龙湖集团造价采购部负责人、供应链管理的老大林丽华卸任了。
接替她工作的是郑海晗，原龙湖华东中台负责人，造采职能老手。
林丽华是具体搭建龙湖中台架构的一把手。
龙湖目前共有5个供应链管理中台，分别在华北，华中，华东，东南和西南。
5个中台分别下辖：招投标、预结算、项目成本管理等业务。
第二，在4月中旬的一次高层内部会上，龙湖开始酝酿调整「中台」。
具体内容是，预备将中台下辖的各城市公司的成本管理端口，归还给各个城市公司。
也就是说，之前中台从各城市的成本管理条线回收的权力，现在又计划下放回去了。
如果推行下去，这对龙湖的各个中台将是不小的瘦身。对一些相关员工而言，这可能将重新开启一个员工调动的窗口。
第三，龙湖新成立了资源管理中心，由中台直管，加强对集中采购的管控。
这相当于，原来中台下辖的招标部，换了一个名称，进一步收拢招标、采购等业务。
可见，这一次龙湖中台的调整，有放权，也有收权。成本管理回放给地方的同时，招标业务依然是不能放手的香饽饽。
未来，中台的招投标业务将继续体现出龙湖在集团层面的强管控意志。
这么一来，造采职能将在中台实现业务分化——招投标和项目成本管理开始分道扬镳。
职能老大换人，中台瘦身，一个新龙湖架构感觉就在前方。
把这三件事联系在一起，你们看到了什么？
董小姐看到了背后的几条潜台词：
一、中台会不会被撤销？
打听了一圈下来，我发现这是很多龙湖的朋友目前最关心的问题。
董小姐曾经对龙湖的中台充满期待，认为这种设置背后有很多故事可以想象。
因为，中台是当下很热门很时髦的一个组织管控课题，你可以把它看作是，龙湖给自己业务动刀、用互联网思维武装自己的利器。
它背后折射的数字化构想，我一度认为，是龙湖能否在新阶段跑出可能性的重要方法论。
谁也没想到，短短一年多时间，龙湖中台的业务功能即将缩水。
一旦剥离成本管理，未来也不再需要那么多人了。
中台以后会不会被撤销，目前没有人能回答。但是，每个人心中都将产生自己的答案。
唯一可以确定的是，中台不会再是之前的中台了。
二、团队何去何从？
各个城市的造采部整合进入大区中台，我最关心的是每一个岗位变化的人。
之前，对中台设置，龙湖内有不少抵触的情绪。
一些人要离开习惯的工作城市，将自己的职级权属从城市公司改到中台，需要适应新的上级，新的城市，新的权力次序。
这导致了一些人的离开。当然，更多人顺应了集团的安排。
写作本文时，董小姐问了不少在中台工作的朋友，他们中一些人内心相当郁闷。
理由之一是，去年底，在中台拿到的奖金不如原来在城市公司里干的时候多，其实工作几乎没变，造采的工作任务只多不少。
几个城市的造采部门集中在一起，筛选整合，进入到中台，年会单独开，奖金单独发。
人员数量已经减少，单个人的工作量加大，跨地区工作内容变多了。
等到大家辛辛苦苦适应了这么久，现在又要改回去，重返老路，很多人不知道何去何从。
有人选择了离开。
因为，城市公司的相应业务的位置也是有限的。
「从城市公司加入中台时，人员已经洗了一轮，现在回到城市，难免又要再洗一轮。」
有朋友这么说。
三、为什么要放虎归山？
中台瘦身，是4月中旬以来龙湖高层正在酝酿的变化思路，一切还在进行时，不排除有新变化。
目前瘦身的关键是，将成本管理这条业务还给地方，好比放虎归山。
大家都知道，龙湖是一家一直比较强调集团强管控的公司，总部集权。
设置中台，在龙湖地方的即视感，其实是一种变相的集团管控。
它相当于撤销了各城市公司的造采部门，改由集团直接管辖。
5个供应链中台都是由集团直接管控，只不过，中台人员保持了双向汇报关系。
他们既要向集团汇报，也要向城市公司领导汇报。
凡事有利有弊，不参加项目会议以后，信息壁垒也开始树立。
在过去的尝试中，中台将造采职能全方位收走，很容易导致项目团队的割裂和信息不对称。
在城市公司，项目的成本管理是为销售运营服务的，造价采购是成本管理的核心内容，二者本来就难以分割。
此时，项目的运营财务指标在城市公司，而成本管理被单单拿走，涉及到的很多职员都是项目运营的关键成员。
这样很容易带来一些棘手的问题。
比如说，项目成本管理上出了什么问题，以前可以迅速识别，现在需要项目层面向中台相应负责人去反馈。
而中台负责人在远离项目一线后，很难第一时间给出解决成本管理问题的方案。
对细节的把握不全面，每个人的处理手感也不一样。
这个一来一回有时间成本，必然显著增加业务沟通链。
龙湖此次酝酿给中台动刀，想必也是集团高层看到了这些问题，听到了内部民意的反馈吧。
四、动机
如果用集权逻辑来看待中台改革，很容易得出结论：中台在龙湖起到了过桥的历史作用。通过中台，集团已经剥夺、整合了地方的招标、采购权。
龙湖以前招标都是城市公司管，大部分用当地的企业，规模小，实力弱，利益链条相当深厚。
中台成立后，牵头搞了一些战略采购和集中采购。
龙湖集团去对接大品牌供应商，找规模企业合作，降低采购成本，风险共担，拉通资源。显然，这比之前各地城市各自为战要强。
当然，这里面要打掉的利益墙很厚，也要防止集团和供应商之间产生新的灰色空间。
一家公司做资源区域整合不是新鲜事，但也从来不容易。
龙湖动员了许久，在平台 端的新鲜招牌下，目前，在财务支付、人力资源招聘和供应链管理的招标上，基本实现了区域整合。
此次中台再改革，说到底，还是为了成本管控。
推出中台，各地造采人员减少，也为龙湖节省了一大笔人力成本。
五、建议
公司管理一直是一门艺术，也充满了开放性。
成立中台最初的设想是提高效率，把地区公司变成作战部队，但如果影响了一线作战效果，就需要重新审视。
未来，龙湖各中台的老大，究竟担负什么样的责任，如何做到责任与义务对等，能够和各城市公司、集团形成怎样的管理链，相当值得关注。
在民意中走回了老路，这也说明，龙湖是一家能够尊重一线意见，有纠错机制和反思精神的公司。
既然如此，董小姐再帮大家提一点小意见：
听说，龙湖行政类公司事务现在也做了模块化统筹。
过去，有问题都有对应的人可以找到。然而，现在却如同用淘宝客服一样，用app提问，办事，等系统自动回答或分配人工客服。
不少朋友反馈说，看着很高端，但把简单的事情复杂化了。
因为，面对不成熟的系统，很多时候遇到问题不知道找谁，一些简单的事也得不断求助。
希望有关领导给解决一下吧。
上一次，董小姐写信息化的文章，一些开发商的朋友给我留言说：
「我们公司做四五个系统串联在一起，形成联动闭环的流程，一个环节出了问题，全部系统排查，最终每天工作的头号敌人，就是跟系统作战。」
「数据流转杂乱无章，数据孤岛比比皆是。」
也许窘境是暂时的，前途是光明的，但目标也是不可知的。
一旦踏上这条路，路漫漫其修远兮。董小姐以前就预测，信息化对中国地产商是一个昂贵的无底洞，耗时费力花钱无数。
然而，大目标不一定兑现，降成本、精简人才的小目标总可以顺手摘下几个。
你对龙湖正在酝酿的中台瘦身怎么看？欢迎留言告诉董小姐。
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