正推还是反推？不同房企三年经营计划的编制逻辑

引言

        当前房企更加务实，定下千亿目标，不仅仅要喊口号、鼓舞士气，心中更要有一张进军千亿、步步为营的“行军图”。

        不同规模房企编制三年经营计划的逻辑有所不同：

        大型房企会“站在未来看现在”，从销售到投融反推经营计划，将顶层战略目标分解到各区域或城市公司；

        小型企业（或区域/城市公司）则“站在现在看未来”，从投融到销售正推经营计划，挖掘内部存量及新增潜能。

体量规模适中的M企，现有城市公司9个、项目数量100个左右，并且提出了三年千亿的战略目标。

反推三年经营计划，M企明确未来三年的销售金额分别为430亿元、700亿元、1000亿元；为实现销售目标未来三年需新增土储货值分别为630亿元、1230亿元、1600亿元，未来三年土储货值倍数（土储货值/销售金额）分别为1.45、1.75、1.60，均处于健康经营区间。

在这一战略目标下，未来三年的净利润分别为30亿、49亿和76亿，资金缺口分别为13亿、72亿和80亿。

M企通过反推三年经营计划实现了对战略的分解，让战略目标更加清晰明确，更具可实现性。

那么，小型房企或区域/城市公司的计划推导与落地又有何差异？经营计划模型如何通过指标来反馈和预警？

经营计划：反推正推，两上两下

房企利用反推或正推的三年经营计划，可保障业务落地对战略的承接。

大中型房企编制三年经营计划先由集团反推（站在未来看现在）再由区域/城市公司正推（站在现在看未来），而小型房企则直接通过正推来形成三年经营计划。

围绕集团总体战略发展目标，铺排企业经营计划，分解形成区域年度经营目标，并以公司级、项目级卡位标准进行准确调控，确保战略目标有效达成。

一方面，集团层面借助反推的经营计划模型，能够将顶层战略目标分解到各区域或城市公司，明确未来各年的销售计划、供货计划、投资计划、回款计划、资金支付计划、融资计划以及实现战略目标所需的合理资源配置，提升战略目标可落地性。

另一方面，区域或城市公司层面借助正推的经营计划模型，挖掘内部存量及新增潜能，明确自身能够承接的战略目标以及实现战略目标匹配的开盘标准、去化标准、回款标准等运营要求，确保战略目标的有效达成。

利用经营计划模型分解的各项目标以及运营要求即形成了年度考核目标，后续具体战略落地执行据此进行考核，从而实现“战略-投资-运营-考核”的全面贯通。

大中型房企：站在未来看现在

如前述M企反推三年经营计划的方式，更加适用于规模体量中大、项目数量多、稳健增长的企业。

一方面，相较于规模小、项目少的房企而言，项目数量多的房企能够基于抽象的项目来模拟未来的经营发展规划；

另一方面，由于企业规模体量中大且处于稳定增长阶段，投融能力已具备相当的弹性，未来基于销售目标反推投资目标的可操作空间较大，从销售目标铺排未来三年经营计划能够更好地支撑企业战略发展要求。

具体而言，反推三年经营计划模型整体逻辑关注以下三点：

第一，关注销售目标如何反推投资目标。以销售目标为出发点，首先依据去化要求反推实现销售目标需要推售的总体货量；其次，根据开盘周期和持有占比推导开展土储的时间，以及土储货量的大小；最后基于地货比计算需要的土地投资额。

第二，关注净利润的推导。同样以销售目标为出发点，基于各项成本费用比例计算出各项成本费用金额，计算出净利润（净利润=收入-成本-费用-税金）。

第三，关注现金流。

资金流入主要包含：通过综合回款率测算的回款金额，根据融投比、四证齐全周期计算的融资流入，以及根据交付周期推导的资金损耗的放出。

资金流出主要包含：土地投资额，根据成本费用参数推演各项成本费用的支付情况，基于资金损耗占比计算的资金损耗金额，以及依据融资利率及融资使用时长推导的融资流出等。

将资金流入减去资金流出就得出了实现销售目标要补充的资金缺口。

小型房企：站在现在看未来

正推三年经营计划的方式则更加适用于规模体量小、项目数量少、增长不稳定的房企或区域/城市公司。

一方面，由于正推的三年经营计划模型是以单个项目为基础进行测算，相对于反推三年计划而言，正推计划在设置供货、去化、回款参数时更加贴近项目的真实运作情况。项目数量少、增长不稳定的房企更倾向于以可预见的相对真实的项目来铺排未来经营计划。

另一方面，由于规模体量小，自身的投融能力相对受限，基于销售目标反推投资目标，可操作空间不大或是投融资难以保障，但基于相对确定的投资目标推算的销售目标不仅更为准确，并且能够提升战略目标的可落地性。

正推三年经营计划模型的利润主线和现金流主线的计算逻辑与反推三年经营计划模型基本一致，最大的差异在于正推三年经营计划模型是以土地投资为出发点，按项目常规的土地拓展、供货、销售的顺序进行测算：

第一，根据地货比和持有占比计算新增的土储货值；

第二，基于供货周期及供货比例推导供货计划；

第三，根据各期去化率要求确定销售目标。

指标反馈指导经营动作

经营计划模型主要涵盖核心经营结果、基本经营参数、存量项目铺排和新增项目铺排四大部分。

以核心经营结果为例，呈现的就是战略目标分解得到的各项子目标，它包含的内容就是大运营所提出的“利润”和“现金流”两个中心所涵盖的重要指标。

利润中心的重要指标有：销售金额、供货货值、土地投资额、建安成本、管理费用、营销费用、税费、净利润、净利率等；现金流中心的重要指标有：回款金额、土地款支付、各项成本费用支付、融资流入、融资流出、资金缺口等。

再以基本经营参数为例，包含的内容可以分为五个维度：投资标准、运营标准、回款要求、成本控制和融资安排。

以下针对这五个维度分别来解读，了解各维度下的指标对具体经营有哪些指导和反馈。

投资标准维度下设置了如下指标：

地货比=土地投资额/货值总额；

持有占比=持有货值/货值总额；

权益占比，即持有股权比例。

地货比、持有占比越高，净利润越小、资金缺口越大，权益占比主要影响权益口径下的净利润和资金缺口。

因此，如果是以规模扩张为战略目标，房企应尽量选择地货比和持有占比越低的项目，同时为缓解资金压力，可适当降低权益占比，牺牲利润换取规模。

运营标准维度下设置了如下指标：

开盘周期，即拿地到开盘所需要的时间；

交付周期，即拿地到交付所需要的时间；

整盘去化周期，即销售去化达到90%所需要的时间。

开盘周期影响资金开始回笼的时间，交付周期影响资金损耗放出的早晚，整盘去化周期影响资金回笼的速度，开盘周期和整盘去化周期越短，资金缺口越小。

因此，为缓解实现战略目标造成的资金短缺，房企应当尽量提升开发效率、加快运营节奏。

回款要求维度下设置了如下指标：

综合回款率=回款金额/（期初在途资金 当期新增销售额）；

资金损耗占比=账户中不可动用资金/回款金额。

综合回款率越高，资金缺口越小；资金损耗占比一般与合作项目中的权益占比挂钩，权益占比越高，资金损耗占比越低，资金缺口越小。

因此房企应该尽量提升综合回款率，保持适当的权益占比。

成本控制维度下设置了如下指标：

各项费用比例=各项费用/销售额；

建安成本支付系数=建安成本支付总额/建安成本总额。

各项费用比例越高，净利润越小，资金缺口越大；建安成本支付系数越高，资金缺口越大。

因此房企应当尽量控制各项费用比例，同时延缓建安成本支付时间。

融资安排维度下设置了如下指标：

融投比=融资总额/投资总额；

四证齐全时间，即拿地到“四证”（国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证）齐全所需要的时间；

融资使用时长，即融资到账到融资偿还的时间。

融投比越高，虽然净利润会减小，但资金缺口大幅减小；四证齐全时间与融资到账时间相关联，四证齐全时间越长，资金缺口越大；融资使用时间越长，资金缺口越小。

为降低资金缺口，房企应当尽量提升开发报建效率，加大融资金额并延长融资使用时长。

结语

从销售到投融的反推三年经营计划模型，或从投融到销售的正推三年经营计划模型，不仅能够帮助企业基于顶层战略导入来进行战略推演测算、实现对战略目标的分解，而且能够使其清晰了解实现战略目标需要匹配的投资要求、运营要求以及考核要求，通过目标清晰、投融一体、运营匹配、考核明确来实现“战略-投资-运营-考核”全面贯通，确保战略目标的有效达成。

作者：周芳；来源：赛普地产研究院。互动与交流，欢迎添加主编微信wyh_SophiaWong