手表定律，来源于一则寓言。主要内容为：一只猴子凭借捡来的一只手表成功坐上猴群首领宝座的位置，刚开始大伙儿都很崇拜新猴王，也很喜欢问猴王时间。后来猴王想着有多几块手表可能会提升它的领导魅力，于是就天天守候在捡到手表的路上，皇天不负有心猴，终于又被这只猴子捡到了另外两只手表，但因三只手表的时间不一样，大伙儿再问猴王时间时，猴王已经无法告知准确的时间而造成猴群混乱，最终这只猴子被赶下了猴王的宝座。对此，它懊悔不已，如果不是自己贪心，要求事事完美，就不会有这个下场。
反思客服工作，也存在这样的管理者。部分管理者难以选择自己最信赖的“手表”、或难以坚守自己心中的那块“手表”、或因众口难调无法综合众多军师的意见、或因多个的管理标准使得管理者和员工无所适从。今天，我结合自己的工作，对于客服管理者出现的以上问题分享管理的经验和大家探讨。
目标按照性质分为：数量化目标（呼入、呼出量、营销量的考核）、质量目标（人工应答率、用户满意度等）；按时间顺序分成长期目标（3年规划）、中期目标（年度规划或半年规划）和短期目标（月计划、周计划及日计划）；按照组织层次分为部门目标（年度需完成创收金额的考核）、个人目标（员工个人需完成的创收金额）；根据目标的多元内容分为：业务目标（业务发展金额）、服务目标（服务指标的考核）、日常管理目标（团队建设、人员培养）等……作为管理者的我们，应该怎样处理好落实各个目标的先后顺序？怎样让我们的客服团队能有条不紊地开展工作？
其实，很简单，采用“四象限”法，这种方法也是我在学习“客服高级联络咨询师”课程中老师教我的，我觉得特别好用。分别以时间和重要性作为目标的横轴和纵轴，建立“目标四象限”（如下图），再根据工作情况把目标分布在其中的象限中。第一象限的目标是马上要落实的工作，必须部署；第二象限的目标是重要但不太紧急的，完成第一象限的目标可以安排工作；第三象限是紧急但不重要的目标，可以委托其他部门（或团队）协助完成；第四象限的目标又不紧急又不重要，可以考虑不落实。通过四象限法则，并且根据象限的参考百分比去安排工作，能够有效地分清工作的“轻重缓急”，避免员工“手忙脚乱”影响目标的实现。
学过物理力学的小伙伴应该都知道，合力是一个物体受的全部同方向外力的总和，数量越多合力越大；但分力是一个物体受的全部不同方向外力的差，数量越多力量越小，甚至出现负数。工作中一样，如果管理者的思路、做法能得到员工的大力认可，就相当于形成一股强有力的合力，管理者和员工共同推进企业或部门的发展；如果在目标实施的过程中，出现相悖的力量，那么工作有可能会打折扣，并影响目标的实现。因此，管理者要具备掌控力，对事物的起因、发展、结果进行全过程的把控。掌控力非常重要，只有具备了掌控力才能够及时制定或调整战略、战术，以适应不断变化的局势，进而领导全局。
在工作开始之前，要对影响工作的因素进行控制，预料在目标实现的过程中会出现的风险并制定相应的应对措施。例如，大面积故障产生大量用户来电，管理者要先预料这个突发情况，合理安排应急人员进线，避免某天人工应答率过低而影响月度整体的服务指标考核。
在工作进行中，要对工作情况进行监督和指导，掌控现场。例如：要求班组长每半个小时要查看用户的来电情，密切留意用户来电，发现来电量突增马上和装维人员联系确认故障信息。
在工作完成后进行总结，以更好地掌握事物发展和变化地规律，积累经验和教训，调整和完善下一步工作计划。例如，定期开展服务、营销回头查工作，邀请服务之星、营销之星分享经验，并总结服务、营销工作地不足之处，共同学习共同进步。
作为管理者，要想掌控好组织和个人的工作的有序开展，一定要有全局的意识，要比一般人站得高，看得远，想得周全，这样才能更好地控制各种有利与不利条件，进退有度，才能更好地带领组织成员奋力拼搏，实现目标。
管理者需要对关键的因素进行把控，要求管理者集中精力，提高管控效率，掌好舵确保执行中不偏航。
客服中心是人员密集型部门，所谓人多是非多，总会出现这个、那个员工心情不好的情况，个别急性子的员工可能会因一点小事顶撞、抱怨、情绪宣泄；作为管理者的我们要有包容之心，海纳百川接纳不同性格的员工，不要因个别员工的过激行为影响我们的决策，也不要因员工顶撞而怀恨在心。管理者的职责就是协调各方面的关系，学会管控自己的情绪，提升自己的涵养和气度，知人善用，让员工各尽所长，确保工作持续高效地开展。
要提升团队的凝聚力和竞争力，就必然会经历组建期、成长和成熟期。管理者在不同时期的管理方式也是不同的。
组建期，需要管理者想方设法获得各类人才，由于人员的性格、爱好、需求、观点不一样，相互了解不够，合作也不会太深入。这个时期的管理者要尽快掌握团队的整体情况、人员性格等，帮助团队成员找到相应的角色并通过“放风筝”式的管理，让员工在管理者可控的范围内有一定的自由。
这个时期团队成员间已经有一定的了解，会慢慢打开心扉，彼此交流，进一步加强合作。但是这个时期团队成员很容易产生两个极端，一个是特别依赖管理者，遇到困难像小孩依赖父母一样等着管理者独自想办法解决；一个是经常吵吵嚷嚷没有吵出个解决办法，反而把同时间的感情吵伤了；这两种状况都不利于团队发展的。对于第一种情况，管理者应当适当引导和放权，鼓励员工多参与团队的管理，大胆说出想法并给予支持，提升员工的参与感，提前杜绝员工的“事不关己高高挂起”思想。对于第二种，管理者可使用头脑风暴，重要岗位（科室经理、班组长）集中开会，有什么想法、建议在会上集中提出来讨论，管理者综合各种因素当场拍板，耍太极般地促使各种想法不断融合，做到和谐沟通、和睦相处、和平解决。
成熟期的团队一般有较强的合作精神，各项指标基本处于稳定的状态。这个时间管理者要适当引导团队成员接受新的挑战，通过激励永葆团队活力；古话说：“做不死人空闲闷死人”，一切都稳定团队成员在没有压力的情况会变得越来越懒惰，就像手表的齿轮的“齿”不工作了，就无法带动齿槽工作，环环相扣，最终手表也就停止运作了。团队也一样，一个人懒惰了，慢慢地会带动身边的人懒惰，大多数人懒惰了，团队就无法正常有序开展工作了。
管理者如果经常不断对自己的公布的决策进行反反复复修改，会出现多个标准、多项要求让员工无所适，就像有多个手表一样都不知以哪个手表作为参考时间值一样。延伸一下，规章制度定下来后短时间非必要不做修改，“国有国法，家有家规，无规矩不成方圆”团队发展需要一套成熟的、有效可行的制度来保证按照正确的轨道运行。只有有了统一的切实可行的制度，团队的目标才会统一，团队成员的思想才会统一，员工的步调才会一致，各项工作才能有序地发展。如果制度短时间改来改去，就相当于有N种力量将正在轨道行使的火车扭来扭曲，总有一天会因脱轨而无法继续运行。
以上就是我通过学习“手表定律”，结合客服中心工作实际提出的一些心得体会。作为管理者的我们需要控制客服中心始终只按一块“手表”的标准来发展，统一目标、统一行动、统一调配，避免在出现多个“军师”、出现多个“标准”让员工不知所措。管理者和团队成员同心同德，为了共同的目标而坚持不懈努力，以巨大的合力促进团队的发展。
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文 | 入驻作者 吕敏
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