市场经济缓缓复苏，新的发展赛道和机会风口不断涌现，因此，很多公司都面临战略转型或经营形式变化，如何能在风云变幻的商战中取得成绩，核心是人。身居高位的高层首脑决定了公司的战略转型，中层管理负责承接战略发展，把战略变成策略下发执行层新的执行任务和方向。
业务和利润的关系会存在多种变量，也许曾经风靡全球的产品即将面临淘汰更新，昨天创造高收益的盈利模式今天已经销声匿迹不复存在，但人和业务的关系不存在变量，业务需要人来创造，需要人来解决问题，于是，我们组成了团队，背负着共同的目标。而身为团队管理，不仅要管好“事”拿到业务结果，还需要管理好“人”确保团队稳步发展，这并不是一件容易的事。业务遇到瓶颈怎么办？团队能力达不到预期该如何提升？尤其是新晋管理，自己缺乏管理经验但又不得不迎难而上独当一面，除了提升自己的管理能力之外还需要培养下属，具体应该怎么做？带着这些问题，我通过自己以往工作心得和最近看得到APP联合创始人脱不花写的《沟通的方法》总结了这5点，希望能有所参考。当业务出现问题、发生矛盾争议的时候，如果没找到问题的关键，就会让事情变得更加复杂，而找到直接关键的突破点可以有效辅助我们做出正确的决策。华为创始人任正非先生曾经说过一句话：听到一线炮火的声音再去做决定；如果战略没问题、策略没问题，最后结果不好，那么一定是执行出现了问题，贴近一线才能知道看似无懈可击的方案在执行层的实际落地情况，才知道有哪些因素没考虑到；贴近一线才能知道消费者真实的声音，才能洞察客户真正的诉求，从而满足顾客的期待及体验，才能让用户为产品买单。这需要对业务的流程、执行标准及运转情况都非常熟悉，当出现异常的时候，起因是什么？在哪个环节卡点了？哪个过程没做到位？最终导致了什么样的结果？当把一件事情的脉络梳理清楚，那么关键卡点也就不难发现，而解决问题本身，靠的不是有很多种方法，而在于找到了关键方法。通过数据分析得到的结果是最有说服力的，同时也能帮我们校验决策的正确性、关键的发力点。当目标遇到瓶颈时，数据的分析一定要全面且透彻，能找到影响目标最关键的变量因子。比如我曾经在带一个销售团队的时候，接手之前团队目标遇到了很大的挑战，我们都知道销售额=流量*转化率*客单价*复购率；接手团队后分析，转化率表现和同行同层对比相对可观。客单价主要由产品定价决定，销售专员能够影响的几率较小，所以核心的问题是在流量上，在流量极其匮乏的时候，即使转化做到了100%，能贡献的销售额也微乎其微，因此当下的重点方向是去挖掘更多的流量，我们能和用户发生触点的所有环节去测试各种方式，吸引用户进线再引导下单成交，最终实现销售额翻倍。松下幸之助说过一句关于沟通的名言，“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”不管是生活还是工作，不论是组织还是个人，良好的沟通能让团队协作效率大幅提高。同时沟通也是双向的，一方面我们要通过沟通获取到对方想要表达的信息，另外一方面要通过沟通传达你的想法，要让对方能听得懂，能认同，同时还能让双方都保持愉悦，这样的沟通才算成功的沟通，以下举例3种在团队管理中最常见的沟通场景。
鼓励是一个很好的方式，也是比较提倡的管理风格，它能改变人的思维、行为。当一个人获得另一个人的赞美时，尤其还是非常认可且崇拜的人，他便感觉获得了精神支柱，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待。
鼓励可以让上进的人更加积极驱动自己的动能，激发自己的潜力及价值，表扬是为了认同对方价值感，让对方感受到付出的努力和辛苦是被看见的，而正确的表扬是照亮行为而不是天赋，要表扬能被不断复制的行为或者能做出标杆性的作用、有创新的行为。比如有一个客服服务意识很强，每个月都能获得服务之星的称号，那么可以表扬她在服务过程中的耐心、处理客诉的技巧和方法，而不是表扬她天生性格就好。批评不是为了发泄情绪，也不是为了展现自己的权威，批评的目的是用严肃的方式让对方感受到这件事情的重要性，是让对方后续能做出正确的行为。在决定批评前，需要先了解事实本身，要就事论事的表述事实本身。
不要先入为主带有恶意去揣测对方的不良动机，而是去了解他为什么这么做？遇到了问题，不能头脑一热先骂为快，结果发现是个乌龙，这样会导致关系出现裂痕，影响后续的协作；批评的初衷是为了帮助别人解决问题。
人一旦被挑战都会激发起自我保护心理，会辩解和反驳，因此在批评中要带着赞美和鼓励，而不是全盘否定，有了赞美做铺垫，下面的批评对方也更容易接受和消化。
定期正式的绩效面谈可以让员工对自己的工作表现有清晰的认识，管理者要将员工绩效考评的情况客观反馈给员工。对过往的成绩、优点进行表扬，不仅要指出员工可以改进的提升点，同时根据提升方向制定绩效改进计划。一次成功的绩效面谈是当员工走出会议室时，对过往自我表现清晰，对未来提升方向非常明确，同时富有动力和冲劲。双向倾听。不只是你说，你也要听，倾听也是面谈很重要的环节，听员工对自己表现的自评，对上级的印象，对团队的建议或意见，听员工自己的发展规划并给予客观建议，必要时可表达能给到的协助。真诚沟通。围绕绩效和工作表现进行点评，优秀的部分进行表扬，不足的地方加以指引，要注意的是评价绩效，而不是评价员工性格。不揭痛处。沟通中注意保护员工的自尊心，不能用居高临下的态度来沟通，让对方感受不到被尊重，同时要尽量避免站在对立面，比如员工说工资低，你说员工能力差，员工能直接表达出来说明员工至少是真实的，而管理者可以结合员工的实际情况来引导员工如何通过绩效提升从而提升工资。展望未来。集中于未来而非过去，过去无论是好或者坏已经是过去式，过去做的不好当做是未来的经验教训，过去做的好的就当做是未来的经验参考，切记不要在绩效面谈时再翻旧账，即使要提起也是带过背景，重点说未来。辅导就是培养，培养人才是作为管理其中一项的职责，业务渠道的关键4步。第一步：植入目标。公司要把目标拆解到部门，部门要把目标拆解到团队，团队要把目标拆解到个人，要让每个人都有目标，每个人都知道自己的目标。第二步：发现盲区。有一句话大家很熟悉，“可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道”。这就是认知盲区，盲区是经验、阅历、见识、认知导致的差距，因此作为管理者要帮助下属发现盲区，减少踩坑的几率。第三步：实践演习。光听光看只能了解大概，但一定没完全掌握，所以我们不管是在培训后还是演示后，一定要让对方进行实践演习，实践演习才能确保对事物真正理解透彻。第四步：行动后反馈。通过实际行动实践剖析在行动过程中遇到的问题，总结得到的经验，并能把这次的经验作为下一次的参考。“以目标为导向”就是为你提供正确的工作思路和判断决策力。1.把目标进行拆解。上面其实也有讲到目标拆解，总结下来就是按照2个维度。（1）把公司的目标拆解到团队及个人，目标能落到每个人的头上。（2）把目标达成要点拆解出来，明确业务的关键发力点。2.把目标转化为行为。目标光是拆解还不够，拆解完目标之后，找到关键发力点，要明确行动方案，下一步要做什么？谁来做？时间节点？3.把目标纳入绩效考核。绩效是目标管理的一个考核手段，是管理中不可或缺的一部分，绩效是对目标任务完成情况的评估，因此在绩效上我们需要注意考核指标和目标是强关联关系，需要明确绩效是为了激励和驱动，不是为了扣罚和打击，要让员工在绩效中看到希望。拿结果=可执行的最小化行动+可持续的阶梯+每一个节点的即时反馈当业务有了战略及策略后，最重要的就是执行，如果没有执行落地，那么一切都是纸上谈兵，良好的执行能力是我们拿到结果的重要条件。1.可执行的最小化行动。也就是分工，谁负责做什么，为什么会议没有会议纪要是无效的，会议上各抒己见之后就无疾而终，不了了之，因为没有记录，没有明确下一步可执行的最小化行动，没有明确分工谁负责做什么事情？因此我们在执行方案中，一定是有可执行的最小化行动，明确分工，明确责任人，明确时间，让大家清楚下一步要做什么2.可持续的阶梯。事情不会做一次就成功，我们在第一阶段行动之后，需要及时总结下一步要做什么？还能做什么？一定是围绕我们的目标思考一切可以做的关键动作，一定是围绕最终的目标导向。3.每一个节点的及时反馈。反馈当前进行的情况，进度是否符合预期？执行过程中是否衍生了其他的问题？执行了方案之后数据结果的变化？等等，节点的反馈能有效帮助我们做出正确的下一步决策。我们可以问自己一句话：我们现在要做的事情和我们最终要做的事情是同一个目的吗？在你成为领导者之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者之后，成功都和别人的成长有关。团队的价值来源于每一个成员能产生的价值，一个人也许可以走得很快，但一群人才能走得更远！来源 | 《客户观察》2023年7月刊P114-P121
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