察察访谈录
Interview With CCINCHINA
郑颖总监有十余年的呼叫中心&客户体验的管理与实践经验。她带领团队从传统呼叫中心业务向全面推进“优质交互平台、闭环管理平台、体验增值平台”的客户体验平台成功转型，是国内客户体验管理实践的领导者。所属团队从20席发展到500余席，从单一呼叫中心平台发展到全媒体互联网平台，并荣获多项奖项，包括：全国五一巾帼标兵岗、全国巾帼文明示范岗等，她本人也先后获得行业内例如“感动行业十大人物”等多项奖项和荣誉。
郑颖总监曾起草《GBT 19012——质量管理 顾客满意 组织投诉处理指南》等三项国家标准；是工信部CCSO（呼叫中心服务质量和运营管理规范）标准制定者之一，是当时工信部在制造业唯一聘请的行业领域专家；指导团队获得《亚洲质量功能展开发表赛》二等奖，《全国六西格玛发表赛》一等奖；个人荣获2017年度年度客户联络中心行业“感动中国十大励志人物”和2018年客户服务十大感动人物；团队荣获《2019年中国客户联络中心行业最佳学习型组织》。
●《GB/T19012-2019/ISO 10002：2018》等三项国标起草人
●工信部中国通信企业协会CCSO标准专家委员
●资深实战派客户体验专家
●才博客服学苑特邀顾问
●十三届宁波市党代表
●宁波市法治督查员
●IPMP认证的国际项目经理
●国家人力资源管理师
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Q 1
请郑颖女士简单介绍一下您的职业生涯及成长之路。
Hello，各位客户观察的伙伴们大家好，我是来自于方太集团的郑颖，很荣幸能有这次机会跟大家相识。
提起我的职业生涯，今年是我从事客服行业的第17个年头。
我有大学生创业的经历，也有7年的人力资源管理经验。
2010年我有幸加入方太集团，从事客户体验部的前身——呼叫中心的建立。2010年刚到方太的时候，我就制定了呼叫中心基于三大平台（优质交互平台、闭环管理平台和数据增值平台）的发展战略。这14年间我们沿着当年制定的整体战略不断去推进、推动着方太客服事业的发展。到了现在，我们已经升级为客户体验部，接下来我会跟大家进行一些详细的介绍。
Q 2
请问您如何理解客户体验及其在企业中的作用？
任何企业都离不开客户体验的管理。因为企业存在的价值就是为了满足顾客的需求、创造顾客的体验。我所在的制造行业里一直强调质量的管理，在制造行业通常有三个方向：
第一个是实物质量的管理，也就是针对产品的质量管理；
第二个是客户体验的管理，贯穿顾客的全生命周期，提供极致的体验，为顾客创造价值；
第三个是工作质量的管理。
像非制造型的企业，可能没有实体的产品，所以他们更需要去关注顾客体验的管理，顾客的体验管理是企业为顾客创造价值的核心关键，也是企业质量管理的核心载体。
Q 3
请问您认为客户体验应该如何在企业管理中实施与落地？
一家企业的客户体验管理和落地离不开核心的四个关键要素：
第一个要素是企业文化，只有以顾客为中心的企业文化才能确保顾客体验管理能够真正的展开和实施，这是一切管理的基石；
第二个要素是组织治理，企业有没有承载顾客体验管理的能力组织？企业高层能不能发挥价值引领作用？这是核心的关键；
第三个要素是流程管理，我们的组织有没有能力构建面向顾客体验管理的流程，来支撑顾客体验，实现流程管理中的人人担责、环环相扣；
第四个要素是工具方法，除了文化、组织、流程以外，还需要用到好的工具和方法，好的工具和方法可以提高效率，确保质量。
只有以上四个关键要素能够在组织里得到有效落地，体验管理才能够真正的扎根企业，真正的发挥作用，真正的创造出高质量的管理结果。
Q 4
关于以上所提的第一个要素——企业文化的使用和落地，您可以分享一些这方面探索的经历吗?
首先，我觉得很幸运的是——方太集团是一家“坚持以顾客为中心”的企业，所以我们有优秀的实施客户体验的基因。我可以举例讲讲方太集团是怎么体现以顾客为中心的文化。
在方太集团成立的初期，我们就有了客户服务热线。当时确认热线码号时，“574”是区号，我们无法选择或调整。但后三位的码号，方太在千里挑一中选择了“315”，所以方太的第一个服务热线是8000574315，充分体现了方太以顾客为中心文化的起点。“315”当时是一个很多企业比较忌讳的码号，他们会觉得315就意味着投诉，意味着顾客的抱怨，所以当我们选择这个码号的时候很多人不是太理解，但是这个码号的选择，正是方太以顾客为中心的文化体现。
在2010年我加盟方太的时候，我们切换到了4000码号，这时候，后面有六位数字可以去选择，也就意味着百万分之一的选择中，方太的选择是：重要的事情说两遍，所以当时我们的码号是4000315315，这也再次体现方太以顾客为中心的文化。
2019年方太的码号又进行了一次的升级，我们的选择是952315，就像中国人经常用“520”代表“我爱你”，“52315”就是“我爱消费者”，如果一定要给这份爱加个期限的话，那么方太的选择是952315。
所以通过这个码号的选择历程，实际上可以看出方太文化在客服码号的选择上的坚定和坚守，体现了方太文化对顾客交互体验管理的影响。
企业文化就是实施客户体验管理非常核心的关键，它使体验管理能够快速地形成共识。每个岗位、每个组织、每个部门可能都有自己的利益点，也都有自己的工作职责，但是如何快速高效地协同，我相信最重要的核心其实就是来源于每家企业的文化，在方太以顾客为中心的文化是实施顾客体验管理的核心关键。
Q 5
您可以分享一下“以顾客为中心”的诞生契机吗？以及有怎样的发展或者变化呢？
方太“以顾客为中心”的文化实际上是伴随着企业的成长一路走来的，方太有专门总结过文化的发展历程，有一个时间轴的线大家可以看看。
在整个方太的发展历程中，从成立初期就提出“坚持以顾客为中心”。
2002年方太提出使命“让家的感觉更好”，全体方太人就有了让消费者的家更好这样的一个奋斗目标。当这个使命提出的时候，其实所有企业的战略以及所有的行动都是为了达成使命，让消费者家的感觉更好。
2014年，方太提出：以顾客为中心，以员工为根本。
2015年，方太总裁的七一讲话主题是《以顾客为中心 发展 变革奋斗》。
2018年，方太有了新的使命：为了亿万家庭的幸福。
所以使命是什么，使命意味着企业为什么而存在。方太从2018年开始存在的价值就是为了亿万家庭的幸福，所有导向都是指向于我们“以顾客为中心”的发心。
2021年，方太提出了心本经营，核心理念讲的就是方太的价值观，方太对仁的理解就是关爱顾客。
2023年，方太推出了方太领导力，第一个条目叫诚安人，诚安人就是安顾客心，所以方太文化发展的基石都是紧紧围绕着“以顾客为中心”这个理念来的。
如果用一句话来总结方太文化，那就是以顾客为中心，以员工为根本，快乐学习，快乐奋斗，促进人类社会的真善美。
Q 6
关于方太体验管理的发展历程，您是否有好的经验可以跟大家分享？
讲到方太的客户体验发展的历程，这就要谈谈方太客服的发展历程。
从1996年开始，方太就成立了相应的服务组织；2003年成立服务物流部；2010年，也就是我加盟方太的那一年，发生了重大的组织调整，呼叫中心成为了方太的一级部门组织；发展初期的定位是一个客服组织，实际上呼叫中心除了做传统的交互业务以外，还开启了体验管理的工作推进；2013年方太厨电事业部战略总方针确定为：打造无与伦比的顾客体验。随着战略总方针的整体调整，当时的呼叫中心升级成了客户体验部，全面承担起体验管理工作。
一个组织的演变取决于组织战略发生的根本变化，所以2013年厨电事业部战略方针的变化促进了客户体验部的成立，也进一步夯实了方太客户体验管理的实体组织。
方太还有一个非常有特色的组织，方太的顾客安心委员会。
在国内也有一些企业开展了像顾客满意委员会。方太为什么叫顾客安心委员会呢？因为方太人学的是中华优秀传统文化，修己安人一直是我们的使命，成立顾客安心委员会最重要的宗旨是实现让顾客得安心。核心抓手就是通过客户体验的管理实现顾客安心。方太顾客安心委员会的主任由方太总裁兼董事长亲自担任，这充分体现了方太对顾客体验的重视，同时也更体现方太的“以顾客为中心”。
Q 7
在客户体验的流程上，方太主要做了哪些动作提升客户体验的管理效果？
很多的企业其实都有关于客户服务的流程，但好像很少有企业提及客户体验管理的流程。而方太承载着客户服务及客户体验管理的流程叫ITR流程，也就是俗称的问题到解决流程。
这两年基于我们的体验管理，对这个流程有重大的创新。原有的传统客服流程基本上解决的是顾客诉求管理的问题，也就是从顾客问题的诉求受理、处理、整体闭环的这样一个过程。这个过程主要实现的是顾客诉求到顾客满意的过程。
但是方太比较有特色的是给予ITR流程一段新的生命——那就是体验管理流程。通过前端诉求的管理、舆情监测、相关方的反馈、一线人员的意见反馈以及政府的相关部门的意见建议等，组成信息和情报管理流程。再基于信息和情报管理去进行精准的挖掘，然后识别精准的问题去进行分发及预警。很多企业在这个时候，这段流程就已经终止了，所以很多客服做的一项工作叫做传声筒或者说是精准的传声筒，但是传完以后这件事情在公司发生了什么样的变化，实际上是很难去被管理的。
正是因为到这段流程并不能实现端到端，方太的创新是建立变更和交付流程，也就是我们反馈出来的VOC到底在相应的流程里要不要发生改变？这个事情是必须要明确的。
第二如何发生变化？如何去进行变更？以及如何最终在消费者界面去进行交付？我们都有了很明确的规范。
规范变更和交付才能保障体验管理真正落实，能够最终闭环。通过变更和交付的管理，我们还需要对前期的变更和交付的结果去进行相应的验证，判断问题是否需要升级和闭环，所有最后的这些信息又会重新流入到信息和情报的管理流程当中去，形成大的闭环。
这个大的闭环最重要的是实现了管理改善价值，也就是现在国家倡导的供给侧的提质增效。
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Q 8
客户体验如何在落地层面做一些实施，在客户体验工具方面有哪些经验呢？
我觉得在工具层面上，客户体验的管理工具以及客服的相应工具，这几年实际上大的方向上没有太多的变化和迭代，但是工具用久了以后我们都会产生新的心得和迭代。
在方太应用客户体验管理的工具里，行业里大家比较清楚、比较了解的就是方太的NPS管理，这个是比较有特点的。因为方太是2009年在中国率先导入NPS管理体系的组织，从2009年导入到2010年落地实施，在NPS管理工具的应用上，我们还是有非常多的心得。
方太的NPS工具应用，已经迭代过四个大的版本，在这四个大版本的迭代中，我们也构建起了战略NPS管理体系。这套管理体系构建起了向竞品和市场对标的职能。通过系统性的行业对标、市场对标，我们会更精准的找到顾客的真实需求以及每家企业在满足顾客需求方面提供的解决方案与顾客需求的匹配情况，让我们在整个战略洞察中，取到了更好的效果。所以，一个比较大的变化就是基于我们战略NPS版本的迭代。
第二个是我们NPS的全生命周期管理的突破。NPS的管理工具很多企业都在用，但是很多企业往往把它跟满意度的工具去进行重合：比方说以前叫挂机满意度，后面大家说升级NPS，可能我们就把这个名称改成了NPS，或者是调研的指标改成NPS，但是实际上的内容没有发生太大的变化。方太做的叫基于顾客全生命周期的 NPS，我们在这里从顾客的全生命周期，比方说我们的潜客，他可能进入到我们的门店，但并没有购买，而这部分顾客也会是测量的对象，可以通过他在销售过程中的体验，找到企业的改善机会。如果消费者没有购买，是什么影响他的购买决策，也可以通过我们NPS的管理体系测量分析纳入全生命周期管理中。在整个消费者的全生命周期管理当中，从他的购买、使用、维修等各个环节里，我们都会去进行测量得出顾客体验全生命周期的整个体验状况。
很少有企业去关注流失的顾客，方太的顾客全生命周期的体验管理是基于全纬度的，甚至是8年以上的顾客，也会在我们访谈的名录当中，也会去进行测量。这部分顾客的NPS测量和管理对于我们更好的去理清消费者复购，解决他们目前在换新中遇到的痛点和难点，进一步让企业能够了解到消费者的顾虑是什么，更能帮助企业去识别消费者重复购买的动力是什么。
所以方太全生命周期的NPS体验管理体系更能够让我们全面管理从消费者产生需求到消费者最终流失的全过程的整体体验状态，帮助我们企业实现更有效的管理精进。
Q 9
未来方太在客户体验上会有怎样的目标或者计划呢？
方太未来客户体验的发展道路，肯定是要坚守方太的初心：为了亿万家庭的幸福。正是因为有了这份初心，方太在客户体验的管理工作上就有了指引。我常常总结说企业的存在就是为了解决顾客的需求，顾客有需求，企业去创造了解决需求的满足方案。所以一般企业他是去满足顾客的需求。
那么优秀的企业，我们常常说他是让顾客满意。但方太不仅是追求“为了亿万家庭的幸福”，同时也追求“成为一家伟大的企业”。
我相信基于方太的这份初心，客户体验的管理之路是永恒地追求让顾客得安心、让顾客得幸福。
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