中小银行发展特色、发展背景、经营逻辑均有不同，发展阶段及定位也具有很大的差异性，而远程银行客服中心在后疫情时代面临巨大“危”与“机”，新的服务需求决定了发展路上的无限可能。中小银行为什么要远程银行转型？远程银行转型方向是什么？远程银行转型依赖条件是什么？转型中的困难是什么？在“每家银行发展背景不一样，每家银行客服中心发展不一样”的现状下，针对客服中心向远程银行转型发展的阶段，我们对远程银行建设的相关政策文件与调研成果进行了详细解读，并汇聚多年服务行业管理经验和多家中小银行服务经验沉淀为底层基础，加之咨询行业专家在远程银行未来发展的战略视角，对中小银行远程银行转型有一些思考和落地性的解决方案。中小银行各有特色的发展背景，需要综合性平台成就抢跑发展。2019—2022年，中国银行业协会连续四年发布了远程银行建设的相关政策文件与调研成果，远程银行建设的方向逐年明确，官方指导方向从方向型指引向实践型指引进行变化，远程银行建设正在成为也必将成为银行业客服中心的发展重点。而以城市商业银行、农村商业银行和民营银行为主的中小银行客服中心在转型的这条路上正面临着更大的机遇与挑战，一方面中小银行客服中心普遍基础运营能力及人才梯队搭建相比大行更为薄弱，另一方面在远程银行发展的大趋势下行里及各业务部门给予的期望持续增高，如何真正实现从客服中心向远程银行的转型，做好“非接触金融服务”的主力军，助力银行业数字化运营能力提升，是中小银行客服中心现在以及未来3—5年面临的重要课题。近年来，客服中心在政策引导、需求拉动和技术支撑方面均迎来重要发展机遇。2019年11月，中国银行业协会发布的银行业首份远程银行团体标准——《远程银行客户服务与经营规范》；2020年10月，中国银行业协会发布业内首部理论与实践相结合的手册类工具书《远程银行建设指南》；2022年7月，中国银行业协会线上发布《中国银行业客服中心与远程银行发展报告（2021）》。根据《中国银行业客服中心与远程银行发展报告（2021）》显示， 已更名和计划更名的33 家中小银行客服中心，仅长沙银行、南京银行、中原银行、重庆银行4家。相比基础雄厚的大型银行和股份制银行，中小银行受到规模和地域限制，在技术、人才、资金、管理等基础能力和资源上面临全方位的挑战。远程银行转型不仅仅是理论上和技术上的改变，更需要从组织文化、员工能力、管理制度等方面进行全面升级和变革。银行领导层需要不断推动文化变革，将转型思维贯穿到企业文化中，激发员工创新意识和积极性。同时，银行也需要建立远程银行转型的管理制度和组织架构，为转型提供有力的支持和保障。远程银行转型是向前发展的必由之路，需要深刻认识到远程银行转型的重要性和紧迫性，积极远程银行转型的全面深入进行，建立可持续发展的客户服务的提升。在远程银行转型过程中，智能化建设是非常重要的一步，但是银行需要根据自身的实际情况，选择适合自己的科技工具和解决方案。不是每个银行都需要最先进的科技，也不是每个科技都适合所有银行。银行应该注重实际效果，遵循当前适用及后续可延展发展的原则，选择适合自己的科技工具和解决方案，确保能够产生实际的业务价值，提升客户服务水平，并为银行的可持续发展作出贡献。
中小银行在远程银行转型中最大的挑战之一就是人才缺乏。相较于资金、技术、场景研发能力等方面的不足，人才的不足才是中小银行转型的最大制约。远程银行转型涉及多个领域的知识和技能，包括大数据、人工智能、机训师等等。这些都需要具备相关技能的人才才能在转型中发挥作用。而中小银行难以持续进行技术投入与人才培养，一旦丧失技术更新能力，最终变成进退失据、被动应付的局面：一边业务操作还是靠手工，一边系统不断打补丁。所以中小银行也需要投入足够的资源来培养人才，包括提供培训计划等。只有这样，中小银行才能在远程银行转型的道路上越走越远。客户经营应该是一个长期的、持续的过程，而不是短期行为。客户经营需要银行与客户建立长期的合作关系，为客户提供有价值的产品和服务，以满足客户的需求和实现客户价值最大化。在客户经营的过程中，银行需要深入了解客户的需求和变化，及时调整产品和服务，为客户提供持续地支持和服务。尽管客户的短期指标可以反映出客户的当前情况和需求，但银行应该更加重视客户的长期价值和长期需求。银行应该深入了解客户真实情况，针对客户的长期需求提供定制化的解决方案。客户是银行最重要的资源之一。客户不仅仅是银行业务的来源，更是银行的生命线。我认为远程银行转型也应该紧紧围绕着客户的生命线。我们应该把跟客户每一次的交互都当成“谈恋爱”，从“相遇、相识、相知到相守”，每一个阶段都是与客户增加黏性的最好时机。客服中心和远程银行需要不断适应新的发展趋势，推进整体架构和运营模式的转型升级。要实现这一目标，首先需要找准战略发展方向，明确组织架构和战略定位。客服中心和远程银行需要建立适应数字化转型的新型组织架构。加强不同部门之间的协作和配合。通过建立敏捷的组织结构和提高员工素质，建立灵活的组织架构和业务模式，提高响应速度和灵活性，从而实现对客户需求的快速响应和高效处理。作为人力密集型的部门，员工的积极性和满意度对于远程银行的发展至关重要。员工的参与和创新是组织架构实施的重要驱动力，建立员工长期可发展通道，同时也可以提高员工的工作价值和满意度，促进远程银行长远发展。因此，在组织架构的落地实施过程中，应该充分考虑员工的参与和创新，以实现组织架构的落地和实施。总之，客服中心和远程银行需要深入研究市场和客户需求，明确远程银行自身的战略发展方向、组织架构和战略定位，并不断实践和优化，以实现组织架构的新型转型。再次相识，给予客户“保姆式”服务，让客户体验服务式营销。上面讲到了员工是组织架构落地和战略转型中非常重要的一环，而员工也是真真实实跟客户接触的第一人，“保姆式”服务注重提供个性化、照顾式的服务，为客户提供更加细致、周到的服务体验，提升客户满意度和忠诚度。而最为重要的一环则就是员工。从基础的问题解答向客户全生命周期服务与客户旅程管理体验转变，以服务、运营和经营为定位，推动远程银行标准化服务，并针对银行客服中心人员能力构建，除了提升基础能力之外，应该考虑拓宽员工职业发展路径，并对专业能力进行提升，帮助构建全面的能力体系，把中心建设成为银行的“人才培养中心”。通过深入了解客户需求、提前预判客户需求、根据客户标签提供个性化的服务以及针对性的产品，让客户体验“一站式”服务。从客户活动、客户跟进、客户反馈，以及营销效果评估等各个环节的客户运营体系到线上化渠道的产品运营及全渠道的客户体验管理体系，能够简便、快速、直接的触达客户群体，从而实现银行对客户全方位的营销服务，真正的实现了客户价值挖掘的第一步。建立专业的外呼营销团队，远程银行客户经营遵循客户全生命周期，不仅要为客户提供专业、安全、触手可及的服务体验，还要切实满足客户的实际需求。专业的外呼营销团队不仅能够准确识别潜在客户，达成更多的销售机会，提升销售的效率，加强名单的转化率。还能在外呼营销的过程中通过建立可信赖的客户关系，及时了解客户反馈收集有价值的客户信息和标签，强化客户服务体验的同时不断推动产品的优化迭代。客户服务中心智能化转型，是远程银行转型发展的趋势，通过引入智能服务产品和技术，来提高银行客户服务的效率和质量。但是如何选择适合自己的智能化发展之路则尤为重要。拥有智能化系统并不意味着智能转型成功。了解客户需求，选择需要提供哪些服务，选择合适的智能技术，可以更好地帮助银行实现智能化转型。银行不仅需要持续优化智能化服务，还要考虑到客户反馈、改进智能服务系统，才能确保服务质量和客户满意度一直保持在高水平。总之，在客户服务中心智能化转型的过程中，选择合适的智能技术和合适的策略，并培养专业团队，对于确保智能化转型的成功至关重要。客户服务中心向远程银行转型是一个长期且艰巨的事情，不仅需要战略目标明确还需要有实施落地克服困难的决心。结合本行发展战略，适时运用行业资源，有效赋能，寻找一个适合自己银行的远程银行建设之路。
来源 | 《客户观察》2023年10月刊P85-P92
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