事情发生在别人身上叫故事，发生在自己身上叫事故。
在金融业的客服中心，一线服务人员每天都在处置大量的“事故”。那些对产品、服务或政策不满的客户，将他们的情绪直接或间接宣泄给了我们的服务人员，在一线人员的感知中，这样的“事故”总是让人心力交瘁，无所适从。然而在新的社会环境和经济背景下，金融机构也逐渐发现，单纯日复一日的处理纠纷可能对企业发展并没有多大益处，甚至还会影响企业整体效率且对外部环境作出错误的判断。若能有机会每天从客户身上发生的“故事”着手，探寻企业经营发展的突破口，或许能让企业慢慢脱离与客户之间纷繁复杂的纠纷，真正关注到企业发展的源动力。
交通银行信用卡中心作为在沪七家信用卡专营机构之一，2019年开始从外部形势变化、新技术演变和内部矛盾解决三方面为出发点，结合自身人员、流程特点开始推进新形势下的投诉服务体系变革。今天，我就将这一路探索中的所思所想与大家做一下分享。主要从一套体系四个维度，谈谈体系变革中的一些浅见。
2019年以来宏观经济形势不断变化，经济周期内的敏感客群收入稳定性、还款能力受到影响，风险逐步显现。其中有几个显性问题：一是2019年P2P市场大清洗将共债客户风险传导到了信用卡行业；二是受互联网普及程度影响，客户维权意识高涨，不乏有通过网络扩散不当维权信息的现象，恶意违约客户数量和失联率明显上升，对金融企业贷后清收产生困难；三是银行业黑产不断滋生，越来越专业化、团伙化、规模化，形成了包装办卡、代还养卡、反催收投诉的产业链条。对各家金融机构的投诉管理工作产生了很大的挑战。
在这样的背景下，行业内逐渐滋生出一批客户会在不同时间、不同渠道、采用不同诉点的方式向银行金融机构进行反复投诉以达成他们的利益诉求。而金融机构的服务人员，很难在第一时间识别客户客诉意图，也无法在短时间内了解客户不同渠道投诉情况，这造成客户服务人员疲于应付而极易出错。
对此，我们研究实施了客户视角的一整套客诉应对体系，以一个客户的所有行为为基础进行档案式管理，将时间、渠道、业务+人工信息辅助方式，形成单个客户多渠道投诉信息的归集与管理，将之前非标准化信息获取方式进行结构化处理，再配合渠道智能识别、投诉辅助处理、体验聚类输出三个主要模块，与全流程消费者权益保护机制形成前后闭环，逐步实现客诉管理向体验输出的质变转化。
现今社会中，部分投诉客户的专业化程度越来越高，甚至有些领域已凌驾于普通客服人员之上。面对互联网时代信息爆炸的特性，传统服务行业原来设置的多层投诉处置机制，和专项投诉处理专员的配置显得灵活度不足，常常陷入被动局面，往往投诉处理专员介入时，处置过程可能已出现了漏洞或问题，让投诉专员与客户的谈判中陷入被动和不利局面。
如何破局？我们充分借鉴了互联网技术在传统银行业中应用已非常成熟的“客户标签”管理工具，基于全渠道投诉服务处置的需要，设置静态和动态两类组合标签。
“静态标签”主要指银行方根据客户历史投诉轨迹或是特定场景固化的行为标签。我们在实践探索中有两类非常高效的静态标签应用，对一线服务人员产生了积极作用。一类基于历史投诉行为的识别标签，会显示出客户历史投诉次数、目前进展状态、现在停留环节等信息，这类标签可做到实时响应，为服务人员快速识别客户诉求，避免处置怠慢。一类基于银行特殊化的场景需要，对一部分存在服务奉献隐患的客户进行批量化标注，标签与渠道服务策略联动，在这类客户进线时，对应服务技能的服务人员能第一时间识别客户情况，并根据特定服务方案来进行处置，降低风险问题的发酵。
“动态标签”主要基于客户日常行为变化进行的标记，通过以往投诉的数据分析，服务中存在愤怒情绪的客户更易产生投诉升级，这方面的概率较情绪平稳者多出了30%以上。因此在服务中感知客户情绪变化，有利于在后续服务中避免进一步激化客户情绪或矛盾，降低投诉继续发酵的风险。我们在实践中尝试由一线服务人员，在人工服务过程中，由服务人员主动感知客户情绪变化和对业务的需求，在业务办理时根据客户的情绪变化，添加动态情绪类标记，该标签采用计数次管理方式，通过次数累计和不同状态的组合算法，给服务人员以预警，便于客服人员在客户未正式投诉前识别到处理风险，采取正确的投诉处置措施。
未来基于静动态标签的组合应用，投诉服务功能可以进一步扩展，投诉标签与人工技能匹配，投诉标签与渠道策略匹配，投诉标签与处置方案匹配，将大幅改善金融企业服务人员在应对投诉时的被动情况，更快响应客户诉求，提升整体服务质量与投诉客户满意度。
目前大部分客服中心客诉处置过程中，仍主要依赖经验丰富技巧纯熟的老员工，通过沟通技巧来化解矛盾，并因人而异制定相应的解决方案。但随着互联网“信息爆炸”所造成的投诉攻略的蔓延，目前仅仅依靠资深人力方式应对的模式日渐乏力。首先人力是有边际资源的，无法持续扩大；再者资深人力的培养需要较长的周期，成本较高；同时人力增加的模式也无法有效解决客户应用方案标准化的问题。
在这样的情况下，我们2020年开始尝试将投诉处置的过程向“721”的理论模式进行调整，即70%的时间进行投诉原因和应对措施的校对，20%时间用于处置方案的匹配，10%的时间用于沟通解决。基于此理论基础，在实践中存在四个主要问题：（1）客户投诉问题的定性和员工技能有关，经常会出现核实与定位问题出错的情况；（2）问题定性后员工更多喜欢凭借经验来选择最顺手的处理方案，很难实现整体统一化的解决机制；（3）对处理人员是否依据依规进行处置解决，缺少直观有效的监控体系；（4）基于监管要求如何高效利用第三方纠纷解决工具，缺少系统性的标准与流程。针对这些难题我们采取了一些针对性的解决措施：
1.解决问题定位与定性的困扰
我们在体系建设中花费了大量精力去实践、解决这个核心问题。目前大部分银行体系中对客诉问题的定位主要是通过客户表述，从业务角度来定位问题，然后再通过知识库或文档找到相对应的解决方案。这种传统的问题定位方式，存在较多的弊端。最大的问题是客户所述问题经常会被受理员工错误理解，或所述内容与业务描述不能完全对应，这容易造成投诉分析的结论偏离事实，不利于企业从源头解决矛盾的根源。同时大部分企业在服务解决方案的制定，都是根据业务部门规划时事先制定好预案，内容信息也并非结构化，与客户问题定位的信息也无法有效衔接与匹配。
为解决这一矛盾，我们从底层逻辑开始调整，将客户问题转化为场景的结构化表达内容，通过三级分层模式与内部业务逻辑进行关联对应，实现客户场景与业务归类的组合，实现客诉问题的可追溯性，同时通过RPA（机器人流程自动化）工具，将一些人工每天繁琐重复的核查工作转化为机器人自动作业，有效提升案件问题定位的效率。在我们实践过程中，初期使用这样的方法既经济又高效，可以在系统功能无法跟上发展的情况下，短时配置、快速上线，有效提升每天单个人力10%左右的工作负载。
2.解决服务人员客诉处置方案统一性的问题
通过前一个环节大量结构化梳理，进一步将原有分散在不同流程不同方案中的解决方案，通过知识编号方式与客诉场景信息进行关联，实现员工在受理不同客诉场景时，系统能根据编号规则智能推荐适用的处置方案，未来通过员工的方案选择及案件办结情况可以实现方案不断优化迭代，并从大量数据中获取案件处置的最佳经验，用来解决长期依靠员工经验判断的困境。
3.解决客诉环节风险预警的问题
由于客诉处置过程和普通电话服务存在一定差异，单纯监控电话服务过程，无法全貌了解整个客诉处置过程是否符合规范要求。因此，就有了将原有流程拆分成不同的人员处理的解决思路，即将原有碎片化流程的每个环节上设置处理要求和周期。
举一个行业通用的例子，将客诉处置过程中第一次电话与客户联系的环节，设置为一项独立处理环节，即“首联”。对这个环节设置最短接触时间要求和沟通话术要求，若处理人员未达到标准，系统将对此行为进行预警，并通知业务监控和管理人员，通过人员管理纠正执行。以这个例子为引，我们将更多处理过程的环节进行拆分，并通过对这些细分环节的监控实现对整个处理过程的风险控制，同时根据业务的需要，灵活动态调整监控维度，将客诉的受理、处理及问题反馈三个重要步骤，纳入到完整的监控体系中。
4.解决“第三方纠纷调解“工具使用效率的问题
2020年3月银保监会3号令正式发文，其中将“第三方纠纷调解机制”正式纳入监管投诉管理的范畴，这对很多银行和金融机构的投诉处置提出了新的要求。
交行卡中心自2015年9月起，就开始使用调解机制处理与客户存在较大分歧的疑难投诉，沪卡中心是最早一批参与到这项工作的机构之一。经过5年多时间的沉淀，我们建立起了送调标准、送调流程、中立评估、诉调对接等完整的第三方纠纷解决机制。随着第三方调解机制的逐渐成熟，客户对调解处置方式的接受度不断提高。银行通过调解机制处理的疑难问题数量从2018年开始每年呈40%-50%的幅度增长，新的业务问题也随之而来。第三方纠纷调解机制，与银行机构内部的投诉处置流程出现了一些环节不匹配情况，例如银行与调解中心信息不对称，处理人员效率降低等问题。
我们在这方面的经验是，逐步将外部的调解流程通过标准化方式与内部投诉流程进行对接，并在流程优化角度缩减时间和处理难度。为了进一步将纠纷调解的作用扩大，提升纠纷问题的解决效率，今年我们已在尝试基于标准化的基础，将客诉系统与外部调解系统进一步对接，通过线上一站式调解工具的使用，给投诉处理人员提供便利。
客诉解决的核心工作并不是解决客户问题的本身，而是通过客诉能溯源问题，将源头问题真正解决才能有利于企业不断提升竞争力。
在传统金融行业中，业务管理的边界有时较为模糊、业务发展存在交叉并行、人员技能参差不齐，因此在定位客诉源头问题时经常遇到较多阻碍。我们从2018年开始就尝试将客户投诉管理与体验问题输出进行融合，通过这几年不断探索实践，最终将溯源工作聚焦到三个重点问题上：
1.案例溯源。
聚焦重复数量、投诉周期、投诉处置环节等问题，通过环节聚焦方式，还原成典型案例，并将典型案例与现行流程、同行业对标、最优流程等模式进行对比，确定案例解决的真正源头，将相关总结内容输出到消保前置审核环节。在未来活动规划和业务开展的前端就进行监督与反馈，将投诉管理前置，降低重复投诉，从而改善客户体验，提升内部效率与质量。
2.责任认定。
在投诉处置环节中，我们一直不断强化案件查证能力，让责任判定更加清晰、有效、快速，通过数据积累，将银行服务存在瑕疵问题输出至消保整改服务中，纳入整体机构的服务整改，形成良性的问题解决机制。对银行服务不存在问题的客诉，逐步优化话术、流程、技术应对能力，减轻一线员工服务压力，从而实现客诉真正的价值输出。
3.员工建议。
相信目前大部分客服中心都会设置一套向员工收集业务建议的机制，但想要将此真正转化为有价值的信息仍有较大难度，受限于员工的知识反馈能力、信息收集的标准化、反馈渠道的畅通性，缺少全面知识专家鉴别问题的有效性，这些都造成员工建议内容转换难度非常大。
我们尝试通过一套业务专家评分模式解决这个问题，员工可以随时随地通过系统提报业务建议。海量的建议内容，通过数据标准化处理形成具象化的问题分类，再由不同业务专家进行问题的评定，对评定通过的内容，将转为业务建议内容输出至消保的服务问题改善机制中，由各业务、产品部门对接认领，并确定改善计划。对于评估不通过的问题，纳入观测问题，若后期仍出现一定预警值的反馈量，将继续进行深入评估。
从“事故”到“故事”的转变，应该是企业未来客诉工作初心的回归。在为企业排忧解难处置各类复杂纠纷的同时，随着技术革新与流程再造，客诉管理工作也逐步回归到“解决源头问题“这一核心价值。大量客诉解决后通过反馈将问题“下沉”，与企业自我更新机制相结合，助力企业经营改善，促动服务与产品、服务与经营的融合，为企业发展注入源源不断的内在动力。
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《客户观察》2021年3月刊 总第4期 p81-p88
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