案例 | 打造“客户说了算”的体验新形态

文/李澜  天翼电子商务有限公司（翼支付）

客户体验的概念最近几年越来越热，越来越多的企业都开始关注客户体验，并投入大量的人力物力致力于提升客户体验。很显然，它已经成为企业发展的重要风口。

当客户的基本需求被满足后，使用过程中更好的体验感便成为众人追逐的对象，谁能在客户体验的环节做出亮点，谁便能脱颖而出成为热点。在互联网时代，每一个热点的产生，都会带来巨大的流量效应，进而影响产品业务规模的扩大，为企业带来收入增长。纵观行业发展，以产品为中心的时代已经过去，以客户为中心的服务才是接下来的前进方向。

从目前了解到的行业内企业提升客户体验的方法，主要有两个发展方向，一个侧重于客观的数据分析运营体系；另一个则倾向于采用主观性较强的客户体验反馈分析。接下来，笔者将从这两个维度与大家分享自己的思考与看法。

(一)  客观类指标通过数据分析从结果中进行问题挖掘，服务于目标体系                        

数据主导的体验运营直接服务于公司业务增长，所以会强调以数据驱动增长，体验也不例外。跟随业务一起，体验有一套以复购率、市场份额、订单投诉率等为核心的指标体系。企业内部的数据能力建设比较完善，数据平台对全局业务指标的实时监控，在相对比较成熟的数据体系下，体验运营大致的工作节奏是这样的。通过数据平台监控各项指标的每日结果，指标看板上跟进月目标达成进度与时间进度，当达成进度落后于时间进度时，就需要开始收集更多的影响信息，比如去年同期指标完成度，上月同期指标完成度，剩余时间里可能影响指标达成的重要因素，所有的信息最终都会以一个明确的数字来体现对KPI的影响程度。针对每一项影响，再去制定策略，这里的策略包含对客户进行多渠道的信息触达去管理客户的心理预期，或者用优惠券来干预客户在使用过程中的负向行为。

在这期间，体验运营与客户几乎没有任何接触，所有的策略制定都依赖于已经产生的数据指标。这样的方法对于体验提升到底有效果么？答案是有，从KPI的达成数据上确实能高效率解决指标问题，但是，体验提升的表现真的只有达到了KPI的那个数字就可以么？笔者认为，这种模式太理性化了，体验团队接触不到客户最真实的反馈，策略制定以结果为导向，但结果只有企业内部能看到，客户并不能感受到在消费过程中这些施加的策略是为了提升他的体验。体验最终影响的是客户身体和心理的直观感受，一条推送消息、一张优惠券真的能解决他在出行过程中遇到的体验差的问题么？当然不能。企业在强目标导向的氛围下，只能以最快最有效的方式去完成目标，但这也势必会牺牲体验真正的价值，最直观的体现就是明明KPI目标达成了，但你仍然能看到不计其数的负面评价，纯客观思维下的体验运营的劣势就显而易见了。

(二)主观类指标围绕客户满意度，着力解决客户的真实诉求，推动产品发展                                 

以客户体验反馈分析为主的客户体验的职能是设立在客服框架下，不再与前台业务挂钩，这里是整个公司最能直接与客户接触的部门，每一通客户的来电，都会带来一个问题反馈。经过话务员对环节分析，服务管控的筛选与梳理，话务员会迅速对客户问题进行有效定位和归纳，到底是产品功能缺陷不能满足客户的基本需求，还是规则信息展示有歧义让客户产生误解，并及时根据客户诉求以及痛点针对性的提出优化建议，最终输送到前台业务进行产品的迭代。

上述的体验反馈体系相较于数据体验分析的最大优势，就是在“以客户为中心”的原则指引下，可以更加直观的了解到客户的核心诉求以及对产品的期待，我们得到的是产品切实需要改进的点，在客户主导的市场环境下，以客户为中心去开展工作是绝对正确的工作思路。该体系下衡量体验工作的指标以NPS和产品优化率为主，体验团队持续的向业务部门输出产品优化的建议，输出产品的体验分析报告，助力产品逐步的向上向好发展。

但由此，也会带来一个问题，体验成果到底给公司创造了多少价值，如何让这些成果变现？产品优化不像策略配置，在系统中输入关键信息立马就可以传送到客户环节并开始产生作用，这背后还涉及到研发资源的分配、开发排期、测试上线等等环节，往往一个小小的优化建议需要几周甚至几个月的时间才能真正投入使用。这些时间与资源的投入，到底对客户产生了多少正面影响？对此，我们目前还没找到有效的方式进行验证。而且由于NPS的测评是阶段性的，不同阶段的测评背后有太多的其他影响因素，这些因素都没办法完全剔除，所以并不能保证测评的时效性。于是我们陷入了一个困境，虽然在不断的输出成果，但当有人问到产生了多少贡献价值的时候，我们好像只能回答NPS指标提升了多少。这个回答对于提问者大概率不会产生太多的感知，因为从公司的角度来看，收入指标和客户发展指标才是最直观的证明，而对于其他不熟悉NPS指标的人来讲，这个测评数值的提升无法直接转化为对这些指标的增长贡献。

体验指数与经营数据的融合，才能有效体现体验的价值，而我们手握大量主观的客户反馈，却又无法将其转化成为最理性客观的数据证明。

(三)健康的体验发展，需要产品客观数据与客户主观反馈深度融合

看起来这两种模式就像八卦图的两极，只要他们互相融合起来，似乎就可以凑成一个相对完整的体验体系，既可以解决客户的真实体验痛点，让产品功能与客户需求水平正相关向前发展，又可以在内部更直观的展现体验对公司业务发展带来的实际作用，它会作用于新客户和活跃客户的增长，作用于客户流失率与投诉率的降低，作用于推荐意愿与产品口碑的传播，作用于收入与盈利的增长。

那么，有没有一种方法可以将这两种模式结合，既能从数据分析的角度指出体验中的不足，又能以客户为中心的思考方式，为客户提供良好的服务体验呢？

在翼支付，我们分别尝试了用上述两种方法开展体验工作，并结合业务发展、市场反馈的实际情况分析了两种不同模式体验工作的优势与弊端，将两种模式进行了“本地化”结合，建立了“客户说了算”的产品运营体系。

我们认为客诉反馈分析及NPS测评所暴露出来的问题是用户使用中遇到的“真问题”、是严重影响产品健康发展的“绊脚石”。因此“客户说了算”的产品运营体系按照“问题测评-问题优化-结果验证”三个工作阶段不断循环迭代以推动产品持续健康发展。具体来说，即是将产品客诉数据依据业务维度、服务维度进行分别整理分析，并结合产品重要功能点的NPS测评报告梳理影响客户体验的主要产品问题，比对市场同类产品发展水平并结合公司整体业务规划，制订产品问题优化清单及时间进度表。在产品优化的过程中，我们依据客诉数据的动态关联分析，及时调整优化方案，在完成优化之后对相关产品进行系统完整的NPS测评调研，并比对之前测评结果和客诉数据分析结论，分析产品优化所带来的客户体验的提升水平。

在实际开展工作的过程之中，笔者发现，依靠单一来源的数据分析报告往往不能系统完整的反应真实情况，因此，在对问题的测评与结果的验证中，我们选择了目前行业公认的主观评价指标NPS和客户正负向评价指标相结合的方式。客户正向评价指标一般用市场份额、用户忠诚度、复购率等指标代表，负向指标一般由客诉率、问题一次性解决率、问题优化完成率等指标代表。根据主观指标与客观正负指标分别构建二维坐标图，确定公司产品所处位置，结合产品生命周期理论分析产品目前发展情况并提出下一步优化发展建议。比如某产品在产品评价模型中，主观指标NPS高于行业水平，用户感知好，但客观正向指标中市场占有量偏低或者复购率较低，我们将其定位于A类产品，采取加强产品宣传推广，增加曝光度的运营策略。如果产品NPS指标低于行业水平，同时客观负向指标中客诉率比较高，优化速度慢，我们将其定义为D类产品，需要严密监控，全方位的诊断产品，快速推动产品进行优化，保证产品良性发展。

“客户说了算”产品评价模型

 

“客户说了算”产品评价结果解读

 

在实际工作中，我们依托部门的智能外呼能力与庞大的客户资源，定期会针对某一个产品进行定向的客户调研，通过对客户进行深度访谈，或者是组织更加专业性的焦点讨论等方式，收集大量的客户真实反馈，并对复杂的客诉数据进行分析总结，最终形成体验分析报告，输送到业务部门。与此同时，我们也在积极探索如何通过制定标准化流程以及产品创新能力将体验工作进行数字化改革。目前，我们已经初步建立了线上NPS即时测评系统，打通相关数据接口，建立起了与体验相关的指标看板，并尝试以有效的测试方法将体验优化带来的业务贡献值剥离出来，使体验优化带来的业务增长价值更加凸显。

未来，我们将会建立体验工具平台，通过系统性流程，去解决客户体验过程中遇到的每一个问题，一站式完成从问题发现、优化进度跟踪到最后的ROX效果验证的体验闭环，同时也可以对产品进行各项体验指标的实时监控，成为业务健康发展的“贴身护卫”，为前台业务发展持续提供支撑，出谋划策。

坚持“以客户为中心”的发展方向，对大量的客户需求，经过“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”的归纳、分析、综合，最终得出的就是我们的新标准。客观思维与主观思维从来不是对立面，如何让它们在实际工作中更好的融会贯通，对于体验工作者来说是一个巨大的考验。希望每一个体验人都能在工作中不断创造价值，让体验职能成为企业发展的领航员。

end

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