物竞天择适者存铁律大全（四）

文/李琳编辑制作/荷花小女子

物竞天择适者存铁律大全（四）

十三、白熊捕海象：有效把握目标群体的心理

充分了解目标受众的心理，史玉柱不但让自己绝地重生，还让“脑白金”实现了东山再起。他立足自身资源与市场需求的最佳结合点制定出的营销策略，运用了“攻心为上”的兵法，百分之百地根据消费者的心理需求去创意，在战略上实现了“卖方市潮向“买方市潮的转移。

01、从白熊捕象到市场攻心术

02、管理不善迎接命运死神

03、机会在转身的刹那

04、准确把握消费者心理

05、东山再起的背后

十四、顶压而存的腔棘鱼：压力下才能生存

对企业而言，市场风险是永远存在的。只要能认清自身的优势和局限，就会找到努力的方向。有压力，但是要学会坦然面对，学会与压力共处。应该承认，在市场竞争压力不够的情况下，能主动给自己施加压力，是难能可贵的。没有压力就没有动力，要想办法给自己施加压力，当真正的压力到来时，效率才是最高的。“永远争第一”，就意味着要痛并快乐地给自己加压。

十五、西伯利亚的“管家婆”：不容忽视的财务管理

财务管理不能只是被动地事后簿记算账，而要主动地参与资本运营的决策和调节，为决策提供事前的信息服务。有效的财务管理能够强化企业对资本运营过程的有效控制与服务的功能，切实保证了资本运营的正确性和安全性，其作用功不可没。参与资本运营过程的财务管理，是现代企业财务管理的一部分，也是极其重要的一部分。

01、提高技术门槛降低投资风险

02、以战养战提高运营能力

03、财务集权管理不能放

十六、野猪偷情：看清“品牌忠诚”的雷区

野公猪不畏艰险繁衍野猪家族，却又时常在众目睽睽之下与家猪“偷情”，其实质是为了更有效地壮大了野猪家族的力量。品牌忠诚是美丽的丝绸，一旦作茧自缚，无异于投鼠忌器。可口可乐公司几乎整个世纪都在过关斩将，所向披靡，却一度由于触发了“品牌忠诚”的雷区，差一点被自己埋的地雷炸死。在曲折中寻找到规律，才造就了今天全世界都家喻户晓的企业。受挫后的可口可乐认清了什么？

01、从野猪选妻到“品牌忠诚”透视

02、可口可乐也会阴沟翻船(1)

03、可口可乐也会阴沟翻船(2)

04、可口可乐也会阴沟翻船(3)

05、可口可乐也会阴沟翻船(4)

06、跨越雷区成就霸业

十三、白熊捕海象：有效把握目标群体的心理

01、从白熊捕象到市场攻心术

北极熊又叫“白熊”，全身白毛，就连它们的耳朵和脚掌也长着白毛，和北极的冰天雪地相映生辉。北极熊是世界上最大的动物之一，却极善于游泳和潜水。

在北极，海象是白熊唯一实力相当的对手，馋嘴的白熊为了吃到美味的食物总是煞费苦心、绞尽脑汁。

白熊可以在几公里以外的地方嗅出海象的气味，然后以冰块为掩护潜水靠近海象群。担任瞭望的雄海象则发出震天的咆哮声以示警报。

善于审时度势的白熊并不冒然行动，它四肢趴在冰块上，像条虫一样慢慢蠕动，除开黑眼睛和鼻子外，雪白的身子与银白的冰雪世界浑然一体，很难感觉到它在移动。它索性卧下来，把鼻子藏在前肢里，眼睛时而睁开又闭上时，白熊瞬间就好像消失了一样。

然而在眼睛的一闭一睁之间，白熊的身子一点一点往前挪动。海象似乎视而不见又似乎觉得那只是一种幻觉，白熊并不在周围，于是慢慢安静下来，支起的上身又卧到了冰面上——两者的距离在渐渐缩小。

从冰表面传来的轻微的细小的震动以及渐渐由弱变强的体温让海象警觉，可是，那看起来像堆雪的东西突然有了生命，一双厚大的利爪已经压在身上，最令其恐惧的是一张血盆大口已经在脖子上露出了比冰天雪地还要冰冷的寒意……

温热的血洒在冰冷的雪地霎时没有了热度，鲜红的血在雪地里是那么鲜艳，那么刺眼。海象一双眼始终睁得大大的，似乎要看清楚一切，但是生命不能重来。

一、从白熊捕象到市场攻心术

白熊能在陆地上行走，同样可以在水中畅游。然而在北极这个冰天雪地的领域里，白熊知道只有从水中才能找到食物。同时，白熊也很清楚自己的能力，虽然能潜水但是不能长时间呆在水里，速度也难以追上猎物。但是，一身雪白在千里冰封的世界里接近猎物却不是难事。

海象一身黝黑在雪地里是最明显的目标，所以海象时刻保持高度警惕，由于群居生活，它们有专门站岗的海象，一有“风吹雪动”马上予以警告，同时，海象有护卫队，群攻来犯的敌人。

在高度警惕的海象面前，白熊不敢轻举妄动，它要想方设法摧毁海象的心理防线，消除其高度警惕的念头，这样才能扑杀猎物。于是它想到利用自身的条件优势——雪白的外表在雪地里不易被发现来接近猎物。白熊在靠近海象的时候，速度放得特别慢，这需要足够的耐心。同时，白熊还制造了一种假象，这种假象对于海象就是它们警惕念头想要的结果：安全的外部环境。

于是，在慢慢的匍匐前进中，白熊将自己的鼻子藏到前肢里，眼睛也最大限度地保持合闭状态，这样，整只白熊在海象看起来和一堆白雪没什么两样，海象就会认为它所处的环境危险比较小，不用保持那么高的警惕，这正中白熊下怀。

利用对方的心理，构建符合对方心理的各种环境，使其放松某方面的警戒，这样，我们就可以长驱直入，冲破其心理的最后防线，达到我们的目的。

两雄相对，并不总是强者取胜。古语有云：“用兵之道，心战为上，兵战为下，得人心者得天下。”同样，在商战中，只有把握了目标群体的心理，根据不同的心理采取不同的行动，解开目标群体的心理症结，这时采取行动就很容易成功。

充分了解目标受众的心理，史玉柱对投资者承诺还债，解除了投资者的担忧，从而获得资本方的认可，使个人绝地重生。他还通过他领导下的“脑白金”说出了消费者的心声，实现了东山再起。他立足自身资源与市场需求的最佳结合点，制定出针对性强的营销策略，进而最大程度地满足了市场需求。在中国重视礼尚往来的民族习俗中，送礼成了一种大众的高频率的行为，送礼送什么成了一种迫切的心理。

谁能更好地迎合这种心理，谁就会主宰礼品市场。

二、市场战，攻心战——史玉柱重出江湖

史玉柱让人难以忘记是因为巨人集团的崛起和没落。

史玉柱从一个深大软科学管理系研究生白手起家，创造了辉煌的巨人集团，到巨人大厦的低级错误，现在又戏剧性地激起健康产业营销神话的涟漪，史玉柱的大起大落简直让人目不暇接。脑白金的神话更像一部来自民间的作品，自然带有大众的俗气。但是，它来自民间，代表的是大众的呼声，再也没有人比史玉柱更善于洞察这些人的心理，并且把这种心理化作一种强劲的呼声。

史玉柱的经历以及他的企业是商业界的一个传奇，而巨人的崛起则要归结于最重要的一点：市场战，攻心战——把握目标对象的心理。

接受现实，承担责任

根据法律，巨人集团申请破产，是可以不还债的。但如果不还债，以后怎么面对一双双失望的眼睛，难道就这样躲在幕后默默地接受指责吗？一面是债权人利益，一面是巨人大厦的员工。史玉柱选择了做一个勇敢的男人、一个有责任心的企业家。

02、管理不善迎接命运死神

管理不善，迎接命运死神

“巨人的失败是一个遗憾，这种经历是刻骨铭心的。巨人大厦的资金不足是一个因素，但最要命的是我们的管理不善导致了今天的结果。”史玉柱接受采访的时候都将这句话挂在嘴边。

巨人管理的失误突出表现在财务管理上。1996年7月，巨人集团监事会主席周良正在一份报告中指出，巨人集团出现各类违法乱纪、挪用公款事件，几十万元甚至上百万元资产在阳光照不到的地方流失了。巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲弱的情况下，公司财务管理陷于混乱。

公司财务之乱，源于巨人长期的口头管理。巨人集团是在计划经济中崛起的民营企业，在从计划经济向市场经济转型过程中，其面临的是市场更大的制约，这时，管理才是企业的内在根本，但巨人在胜利的边缘放松了警惕。加上康元公司进入破产程序时拿卖楼花的钱来冲抵债务，但是康元在改造为有限公司后，不仅生产经营没有好转，反而产品大量积压，财务更是混乱不堪。巨人的衰败已如箭在弦了。

资金是企业的血液，不知道自己有多少实际血液的企业好景不长。巨人财务之乱，还表现在烂账率比较高。当巨人出现危机的时候，一度只差2000万元的资金周转就能度过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。其中2亿是因为管理不善而烂的，1亿是由于意外。

巨人烂账率高的原因在于巨人贷款管理的失误。巨人的贷款是赊销的，侵吞集团资金便从这里开始，公司的混乱便是从资金一笔一笔被贷出去开始的。史玉柱控制无方，巨人的步伐也越来越缓慢。

巨人违背的最根本的管理规则是：管理过于形式化，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表该怎么做，面面俱到，但是理论化的管理往往欠缺与实际规则的契合点，最终付诸东流，化于形式。巨人集团虽然也设了董事会，但那是虚伪的。决策权集中在史玉柱手中，巨人大厦从64层增加到70层，史玉柱只询问了香港设计所的意见，便拍板定下了。管理不是一人说了算，企业的运作着重的是团队的协作过程，谁能得心应手操作这个过程，谁才是真正的管理者。

管理的失误，是巨人衰败的根本。这给史玉柱带来了无限的教训，巨人也从此销声匿迹，

史玉柱开始卧薪尝胆，而这胆是那么苦。

“借”钱还债，扼住命运的咽喉

史玉柱欠下一大笔债务，带着市场的教训，他伺机而动，准备向市场追回肯定。

2001年1月，伴随着新世纪的到来，史玉柱以个人名义“借”了一亿元，通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花，以此作为向老百姓交代的开始。同时，新巨人公司在上海注册成立。史玉柱说：“‘士安公司’就是我的公司，是刚刚注册的。它的历史使命就是还钱，还完钱以后，这个公司的历史使命就完成了。”

“根据法律，巨人申请破产，我是可以不还债的，但如果不还债，以后怎么面对一双双失望的眼睛，难道我就这样躲在幕后默默地接受指责吗？这怎么行！一面是重新发迹的大富豪，一面是欠着巨款未还的史玉柱，不要说债权人和媒体不会饶过我，我自己也不会放过自己啊。”史玉柱在接受采访时一再重申，自傲的性格贯穿在他的言语中。当巨人站起来时，他身后干干净净。

曾一度被评为“十大改革风云人物”的史玉柱，与大多数遭遇小小挫折就一蹶不振的好汉不一样，他要向市场追回肯定，他要扬眉吐气，他要重新启用巨人品牌，他要拿回应该属于他的东西。为此，他立下“借钱还债”的誓言，恳求老百姓重新信任他，肯定他，这为他形象指数的飙升打下了基础。

“借钱还债”其实是一个变相的形象广告大策划。

对史玉柱来说，还债除了是最好的复出广告，还是最好的宣传广告。史玉柱还债，不仅扫除了前进道路上的障碍和心理阴影，还为自己做了一个大善人的广告，也使史玉柱东山再起的消息一夜之间家喻户晓，极大地提高了他本人及其企业的知名度和美誉度。同时也带给人们一种信赖，对其企业的信赖，对其产品的信赖。据统计，由还债而引发的新闻报道，其广告价值超过一亿元，正好与他还债的数额相当。

因此，还债等于是做了一个变相的形象广告。开拓市场、打响品牌的阶段，史玉柱正需要加大宣传力度，他将本来就要用来做广告的钱用还债的形式来花，既还了债，又做了广告，还树立了良好的社会形象，可谓一举多得。

重整旗鼓，再战江湖

巨人开始成长，然而这不是一个轻松的过程，途中必然遭遇敌手的追杀或同行的蚕食，为此，巨人开始了周密的复出策划。

企业崭露锋芒，品牌至关重要，其实，史玉柱最成功的神话是从脑白金的营销策划开始的，长胜四年就是全体巨人员工辛苦谋划的战略果实。

在铺天盖地的广告“轰炸”下，在随处可见的文字广告冲击中，我们很难看清千军万马冲杀市场时史玉柱的幕后指挥过程。随手翻动脑白金20章节的原始策划方案，感觉像是在倾听一曲小调，音韵此起彼伏间充斥着激情、希望和诱惑，史玉柱卓越的战略思维被公认为脑白金12亿元营业额的源泉。

03、机会在转身的刹那

资金，企业的血液

脑白金的策划班子为此充分估计了市场可能出现的各种问题，并制定了相应的对策。脑白金采用权力有限的渠道管理来启动市场，绕过传统的省级经销层面，建立经总部直接管理的城市独家经销商的渠道体系，强化了渠道控制能力和厂商合作关系，从而也避免了渠道做大和战略执行混乱的风险，大大降低了渠道的开拓难度。

“巨人的衰败给我最大的遗憾是管理的混乱。巨人要爬起来，首先，就要进行管理创新。对于脑白金的财务管理，我们决定直接通过总部和经销商对现金来往进行控制。”史玉柱在回顾巨人崛起过程时感叹道。

在巨人策划书制定期间，史玉柱站在办公桌前，目光犀利地说：“巨人的失败，归结于重要一点，就是资金的管理失败，以后，谁也不准动贷款的钱。前方，等待我们的都是困难，我们的责任就是扫除困难，用我们的热情和智慧去铺筑巨人的崛起之路。”几句激情而又严肃的话像战前动员一般，令办公室内的策划班子不禁用掌声响应。

脑白金这一产品启动后，为了杜绝可能导致的财务风险，史玉柱只设置了没有独立财务权的办事处，加快了现金流转速度，杜绝了分公司人员携款潜逃、造成坏账的可能。同时，史玉柱采用纯粹提成制来控制费用。这种以财务控制为核心的管理方法保证了脑白金的资金周转，杜绝了巨人大厦同样的问题。

机会，在转身的刹那

市场机会的准确选择是企业成功经营的基础，这也是巨人崛起的关键。为了挽回市场的肯定，史玉柱必须准确地把握住瞬息万变的市场机会。

从巨人传出的消息看，史玉柱卧薪尝胆，巨人的衰败已经渐渐退场，迎头而上的是史玉柱又一次的密谋东山再起。脑黄金的经营经验和对健康产业的长时期关注让史玉柱对这个市场环境和特点非常熟悉，史玉柱等待机会的到来。

机会总是垂青有准备的人。巨人快站起来了，这一点给予巨人上下无限希望和冲劲。“毕竟这是我们共同的目标。”史玉柱说。从激情的史玉柱脸上似乎看不到当年巨人衰败时的表情，那是多么的郁闷，多么的无奈。摔倒了，巨人尝试着爬起来，这是值得鼓励的。

健康产业是国内门槛较低，但利润高、成长性好的行业之一，且对现代企业来讲，营销环境的变化越来越快，市场机会从产生到消失的过程也是很短暂的，这就决定了企业要具备高强的把握机会的能力。史玉柱带领一班市场人员对营销环境进行了研究，并虚心向业内资深巨头请教。史玉柱明白机会的时效性问题，环境条件与企业自身条件最为适合的状况不会维持很长时间，于是他决定扶持为他赢得中国“十大改革风云人物”称号的“猛将”——健康产业。

巨人的调查显示：在中国，至少有70%的妇女睡眠不足、有90%的老人存在低健康睡眠状态，并且老人最关注的问题——衰老引导着健康产业的潮流。这是一个利润颇厚的市场机会，更重要的是业内尚没有明显的领导品牌。经过多方考虑，史玉柱2000年创建了以脑白金为主要产品的健特公司。

不过，史玉柱也深知宣传的效用，想当年，脑黄金的红火也是崇尚宣传消费的结果。史玉柱用仅有的资金最科学地做广告，做公关。从巨人出来的市场人员都了解巨人的战略，他们善于运用广告轰炸、产品定位战略来宣传脑白金，但他们无法再创造一个巨人神话，除了史玉柱的思维无法复制外，最重要的是市场机会已经滚滚东流，只待明日奇才再创佳绩。巨人公司是个充满防范心理的企业，从成立那一天开始就注定面临严酷的市场竞争规则，他们一步一步地计算时机的准确来临，生怕一点点的松懈就导致企业的一蹶不振。即使企业的地位相对稳固了，这种防范心理还是没有丝毫懈怠。

巨人的机会是必然的，因为巨大的幕后努力，以及史玉柱的崛起都让我们看到了那股生生不息的力量。巨人营销上的原则是：产品、客户关系无明显差异；集中资金，把有限财力投向有价值市场；软文效益取得明显成功，等等。单纯凭借产品宣传不是最好的选择，通过策划建立稳定的战略，极力避免管理上的失误才是上策。

聚焦目标人群

21世纪的中国，一个类似于20年前“婴儿潮”正冲击着整个社会，那就是“白发浪潮”的到来。中国人口基数大，不但是世界上人口老龄化最快的国家，同时也是世界上老年人数最多的国家。随着第五次全国人口普查的完成，中国的社会结构已被确认进入了老年型社会，即60岁以上老年人人口达到总人口的10％以上，或者65岁及以上人口达到7％以上（联合国通用标准），人口老龄化，给中国带来严峻社会问题的同时，亦形成了一个全新的市场机遇——老年市场。

无论是我国人口、社会、经济还是政治环境，都已促成这个巨大的新生市场的出现。从世界各国的发展对比来看，如同美容、化妆等女性市场一样，可以预见，未来20年，健康产品将成为中老年人炙手可热的消费品之一，健康产业也将成为国民经济的主导行业之一。

“益寿延年是中老年人亘古不变的追求，失眠是成年人特别是中老年人普遍存在的现象，脑白金的药效决定了脑白金的消费人群是中老年人。”

也只有史玉柱这个熟悉健康产业操作的人，才能爽快而又实在地把脑白金的人群定位说得如此顺其自然。

老态龙钟的老人担心身体的衰退导致失眠，人性的弱点在中老年人身上体现得淋漓尽致。年轻健康的渴望、潇洒的生活深深打动了中老年人的心，脑白金把握住了中老年人深层次的心理需求，为他们提供了提高睡眠质量的有效解决方案：由褪黑素加各种中药多管齐下，效果颇为显著。脑白金产品也因此拥有了较为广阔的市场空间。

合理的产品定位，在于找到产品效用与消费者的契合点。中国五千年的文明，孝字为先，健康产品最大的消费群体始终都是中老年人，中老年的消费群体更是送礼的对象，这为脑白金在后来提出的礼品定位提供又一大客源保证。

04、准确把握消费者心理

试销，准确把握消费者心理

在典型的产品时代，产品试销是企业家们争先效仿的促销手段，健康产业也不例外。成功的试销能够大幅度降低营销成本、加快市场开发进程，试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路。这既是试探消费者口味的行动，也是保证产品优化的前提。史玉柱失败的经历让他学会了谨慎的思考，他要么不做，要做就做最好。

为了找到一个成功的营销模式，史玉柱率领众将先后转战武汉、江阴、常州等地，用一年时间谨慎地进行脑白金试销。史玉柱极具煽动力的性格和独一无二的商道，极大地影响了身边的将领，他们十分重视深入市场，听取一线消费者的切身感受，不断改善口味和包装。脑白金的试销也不是一帆风顺的，竞争对手强烈蚕食边缘市场，资金的不足都给试销行动带来一定压力，但最终投入与产出的持平让策划人员感到欣慰。试销行动使得巨人不断地完善策划方案，选择更适合自己的样板市场，为脑白金后来的快速启动市场立下了汗马功劳。

“那是一段我最快乐的日子。”史玉柱的崛起像巨人衰败那样成为媒体的焦点。

也只有经历过磨难的人，才会发自心底地微笑。

史玉柱说：“产品的技术优势是短暂的，我们真正要知道的是消费者的需要。消费者肯定我们的产品，我们的产品才能有好的市场。好的宣传固然重要，最重要的还是消费者心理的把握，这就是竞争规则。”这给脑白金的改进和销售策划定下了调子。而2001年1月脑白金创下的2个多亿的销量佳绩及行业神话，也取决于史玉柱规则决定方圆的哲学。

为避免市场人员只追求宣传而缺乏对消费者的感受和时机的掌握，史玉柱硬性规定，必须把消费者的需求放在第一位。同时随着市场的变化而变化，追逐卖方市场向买方市场的战略转移，已经渗透到巨人的每一寸肌肤。事实上，脑白金的技术含量并不高，曾有专家称，这种技术在国外几年前就已经落后了，显然，脑白金的崛起靠的不是真正的药效。

但这并不意味着巨人不重视药效的研发，史玉柱在进行试销时就不断地了解一线消费者的民意回馈，并且不断改换口味。“现在，技术和广告已经不是最有利的竞争手段，因为在壁垒很小的健康产业中，这种手段是很容易被对手击垮的，往往是消费者的忠诚决定了客户的选择。现在，我们的试销就是要争取更多消费者的忠诚，争取快速而又稳健地进入这个市场。”史玉柱袒露了心声。

事实证明，巨人通过脑白金的试销，把团队精神散发到各位市场人员的身上，为巨人的崛起聚集了热情，这样，巨人庞大的身躯才能在一个领袖的魅力和意志影响下，打出如此统一的集体节拍，也保证了脑白金的后续成功。

再树公众形象

1999年，当媒体出现负面报道时，脑白金并没有回避问题或过激地批评媒体的捏造，而是广做媒体公共关系，找媒体权威人士作顾问，对中国游戏规则的深谙，令人击节称赞。

在脑白金市场启动期，软文是脑白金策划方案中的重头戏，也是策划大师的主线索之一。

1998年，脑白金运用登峰造极的新闻手法，在各大小报刊发表新闻题材、科学说理、焦点事件等有机融合的软文，大大唤醒了消费者的需求，刺激引导了购买欲望。《两颗生物原子弹》等新闻炒作软文，信息量丰富，数字确切具体，文笔轻松夸张，可读性极强，让读者心头产生一阵悸动。软文投放两个月，便收到市场奇效，为脑白金的改善睡眠、抑止衰老等功能提供了可靠的学术保证，这可算得上是脑白金营销策划中最耀眼之处。

长生不老永远是中国人梦寐以求的愿望，人们求美、求年轻的心理准确地被脑白金幕后的策划班子驾驭了，人们争相阅读这些软文，渴望着120岁后能够登上月亮举办生日盛会。就在这时，脑白金打着改善睡眠、抑止衰老的旗帜出现在市场上，健康产业一阵骚动，高额的广告费用在策划后如愿地缩小了，脑白金开始如期实施策划。

传统中国人的思维里，以理服人永远是使人心悦诚服的最好办法。软文以其神不知鬼不觉的科普面貌一句一理、一句一发现地吸引着人们的注意，诱使消费者神奇般地钻进策划好的“圈套”之中。

试想，利用各地的媒体，以四面八方的软文冲击消费者心灵深处的涟漪，那是一种怎样的策划气势！“软文对脑白金的营销所产生的功效，恐怕要比脑白金对消费者产生的功效大得多。”巨人的一位策划人员透露。

科普之外，脑白金也不忘树立口碑形象，电视广告是脑白金创造奇迹的又一大功臣。史玉柱是靠媒体起家的。他坚信：广告宣传，众人皆赞物必优；软文后盾，科普推波胜万辩。鼓动之下芳心必会阵阵悸动，这也是广告宣传对消费者心理的深刻掌握。“哈药”就是电视广告打出来的，本土竞争、快速致胜在于行销推动品牌，脑白金正是抓住这个绝招，巨额高调进行广告宣传。“绝对要赚回欠老百姓的钱。”史玉柱说。

有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。脑白金在成长期，开始将宣传重心转移到电视广告上。各种版本的电视广告都在强化脑白金在中老年人脑海里的印象，更多的中老年人茶余饭后都在潜移默化地接受长生的科学论证，随即便期待着孩儿们的探亲手信。就这样，脑白金走进了千千万万消费者的心中。

户外广告是脑白金增长期的一大亮点，“户外是人们接受脑白金最多而且传播最快的地方。”史玉柱在做户外宣传策划时说。脑白金的户外广告贵多不贵精，市场人员根据各区域的市场特点，营造脑白金氛围，时段性、拓展性地在车身、墙面做辅助广告，让脑白金无处不在，街知巷闻。

脑白金的策划到这里已经表现得淋漓尽致，“适时而变，顺时而推，整合不同时期，力争做得更好。”史玉柱不忘在胜利的收获中提醒员工不要被糖衣炮弹冲昏头脑，有效的宣传规则在史玉柱的策划方案中体现得完美无缺。

此事后来被媒体评价为“炒作”。但事实上，从“太阳神”的崛起到“三株”的盛况，最大的效果都是体现在炒作的背后。市场启动时期，炒作创造销售量，这是渴望成功的企业必须了解的规则。

健康产业中，消费者的需求随时都在变，市场的机会永远都不固定，只有抓住市场机会及明白行业运作最重要的管理有序化，企业才能在有准备的前提下开始策划。

05、东山再起的背后

突破心理，引导消费

蚂蚁以嗅觉传递信息，角马以嗅觉逃避天敌，脑白金以礼品创造一个销售神话。

对礼品的准确定位就像是角马的嗅觉能力一样，无疑是暗处逃避敌手最有效的手段，这也是脑白金为人所称赞的一个重要方面。

“要做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。”这是史玉柱在决定“广告轰炸”时向员工宣布的一句话，这句话在脑白金的礼品定位后瞬间发挥了效力。2000年超过12亿元的销售额内，礼品的贡献占了50％。这么大的比率连史玉柱也未曾料到，于是脑白金决定以巨额广告“炸”出礼品概念。

5年内，脑白金巧妙利用礼品概念，创造了一个个销售神话，每逢佳节，无论在大中城市，还是大街小巷，送礼的人总会记起脑白金，脑白金的礼品效用逐渐取代了药效魔力。

中国是个推崇礼尚往来的泱泱大国，中国人的礼品情节加上中老年人的健康需求拓展了脑白金的市场范围，由保健品延伸到礼品，人群定位增加了一倍，不仅为脑白金赢得了市场第一的占有率，也带领了保健品的礼品潮流。

脑白金礼品概念的占位策略，实属营销领域的一个成功典范。

北京某企业的营销总监王先生在一个营销沙龙上说：“脑白金花这么大的力气启动礼品市场是非常值得的。因为保健品没有别的招数，它卖的是它的功能，当它把它的功能概念输入到消费者的头脑中以后，就要寻找新的方式，换句话说就是通过做礼品市场来做一个产品的附加值，把这个附加值当作一种情感的载体传扬出去。”

从“三株”开始，送礼概念便一直被健康产业提及，然而效果却不尽如人意，归结一点就是切入点没有抓住产品与消费者心理的契合口。某保健品厂驻京销售部负责人魏先生说：“虽然都在炒作‘礼品’概念，但效果却大不相同，送礼要送时尚，要有面子，送的是健康和情意，脑白金占全了，特别是打出‘爸妈’牌，直扎人们心中最深厚的情感脉络，岂能不成功？”正是基于这个原因，将脑白金用于礼品的购买者远远高于为功效而购买者。

脑白金的销售战略从功能诉求延伸到礼品概念，无疑是一大突破，同时也带来了莫大的边际增值效益。然而这种定位也是规则利用的过程，礼仪之邦，各地的特产、时尚的名牌都是送礼的对象，每逢佳节倍思亲，健康产品更是孝敬长辈的首选，含蓄的中国人在琳琅满目的产品中徘徊，首选的当然是街知巷晓的健康品牌，脑白金正是这种明智的选择。

东山再起的背后

史玉柱是成功的，脑白金来自民间，也回归民间。脑白金已经家喻户晓，更重要的是脑白金成为了礼品的代表，成为人们礼尚往来的首选。

史玉柱栽倒之后，面对破碎的山河，拿出了男人的勇气与责任心，扛起了欠下的债。其实史玉柱扛下的是他未来的命运。负责任的态度让史玉柱重建公众形象，为再战江湖打好了基础。接下来，史玉柱在脑白金的运作中，摸透了几千年来中国人的心理——送礼义不容辞，收礼没商量。

虽然公众口里一片恶骂，但心里却接受了脑白金，免去了礼节上的烦恼，获得了送礼这一行为的解放。

三、攻心，让企业快速成长

脑白金的营销策划，完全运用了“攻心为上”的兵法，一切以消费者的需求为中心。在策划产品与市场时，百分之百地根据消费者的心理需求去创意，运用营销学的整合传播策略，对当地消费者心理进行独特的调查把握，在战略上实现了“卖方市场”向“买方市场”的转移。

痛定思痛的史玉柱，能够彻底反思，清醒地意识到市场环境的变迁，准确定位目标市场，并有的放矢地进行脑白金的幕后策划，脑白金迅速成功也势在必然。

以消费者为导向就是要注重消费者的心理、消费者的行为。相对应的营销策略已经被编成教材广为流传，但由于产品的独特性，不同的营销策略、不同的心理对策都会带来各异的效果。因此，如何运用心理战来蚕食竞争对手的边缘战场成为各商家的必修课。

把握公众心理，切中公众的关心焦点，投其所好，应该注意以下几个问题。

1．最基本的一点是注意产品的市场形象，消费者只有肯定产品才能带动产品的销路。为此，试销战略就是打入市场的第一步棋子。通过试销发现消费者的偏好和市场战略的失误，这为后来的定位和产品的改进打下良好的基础。

2．准确定位目标市场。定位理论认为，不要希翼一种商品或品牌可以征服所有观众，只有正确地定位在目标公众上，才能有的放矢，创作出相应的宣传作品。产品销路要做到切合公众心理，就必须科学地调查分析公众的有关资料，并增加或改变产品的特性，准确地适应目标公众。

3．必须考虑地域特点。中国是一个地域辽阔的国家、具有五千年中华文明的礼仪之邦。虽然，随着时间的流逝，许多风俗习惯已经慢慢淡化，但影响人们最深的中华文化却深深烙印在人们的思想中。把握好这个特点对于商家来说至关重要。

4．要准确而清晰地传达商品信息。在有限的时间里，要想准确而清晰地传达商品信息，切合并满足公众心理需求，必须自始至终地把广告创意作为一种商业促销活动贯穿在整个营销过程中，传达商品信息及其利益点，这样才能真正激发公众的消费动机。

十四、顶压而存的腔棘鱼：压力下才能生存

腔棘鱼又称“空棘鱼”，由于脊柱中空而得名。由于科学家在白垩纪之后的地层中找不到它的踪影，因此认为这个登陆英雄已经告别了世间，全部灭绝了。1938年在南非，发现了一条腔棘鱼，这个史前鱼种还活着！在距今4亿年前的泥盆纪时代，腔棘鱼的祖先凭借强壮的鳍，爬上了陆地。经过一段时间的挣扎，其中的一支越来越适应陆地生活，成为真正的四足动物；而另一支在陆地上屡受挫折，又重新返回大海，并在海洋中寻找到一个安静的角落，与陆地彻底告别了。

这个安静的角落就是11000米深的海底。众所周知，人类入海比登天还要难。首先是巨大的压力：水深每增加10米，压力就要增加１个大气压。在11000米深的海底，压力将高达1100个大气压，别说人的血肉之躯，就是普通的钢铁构件也会被压得粉碎。还有海底的恶劣环境：黑暗、寒冷！太阳光进入海中很快被吸收。10米处的光能只及海洋表面的18％，100米深处则只有1％了。光线稀少，热量自然难留，水下的寒冷、黑暗可想而知。然而，腔棘鱼通常生活在非常深的海底，并把自己隐藏在海底礁石的洞穴里。在恶劣的海底世界里，它们以生存为目标，不断给自己施加压力，学会与压力共处，在自己创造的历史里痛并快乐地生存着，超乎想象地存在了4亿年！

今天的成功，并不意味着明天不会失败，国内的称雄并不意味着国际上的领先。要与世界经济接轨，企业就应像江苏小天鹅集团有限公司那样，采用令人警醒的“末日管理”鞭策自己，有敢于“永远争第一”、给自己加压的远见和举措，这样，企业才能永立不败之地。

据最新统计，小天鹅全自动洗衣机的全国市场占有率达42.2%，全国销量连续五年保持第一，是国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。与五年前相比，其产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍，被行家称为“排头兵”。然而，这个行业的“大哥大”却在大好形势下，充满了危机感，他们以“末日管理”法为标准，不断给自己施加压力，向世界高水准迈进。“末日管理”法包括以下几方面要素：

瞄准世界，靠高质量高水平取胜

在强化质量管理方面实行动态预控，以世界先进水平为目标。目前国际先进的洗衣机无故障运转质量水平是5000次，它是日本松下公司的内控标准。我国国家标准是400次。小天鹅公司把目标瞄向了世界水准，也达到了5000次！尽管如此，小天鹅还不满意，还要从零开始，寻求技术上的新突破。同时，严格“首件检验”制度。第一批零件中的第一件，必须随机通过检验封样，只有确认合格后，该机零件才能使用。另外，还严格实施“开箱检查”制度。由有关部门的负责人，按一定比例，在已打包入库的产品中随意抽检。只有100%合格才准许出厂。1993年，有两车皮洗衣机准备投放市场，抽检时发现有一台洗衣机排水管有轻微漏水现象，朱德坤总经理毅然决定两车皮的洗衣机全部全面返修。

转变观念

在小天鹅集团精干的领导班子的带领下，企业效益年年攀升。然而，每个人的心中，始终充满了危机意识。小天鹅集团意识到，在市场大潮中领过风骚的众多企业，有的青春常在，有的却昙花一现，这就告诫经营者，不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感，懂得给自己施压，要警惕自己打倒自己！所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒的头脑，时刻与国内外同行的先进企业进行对比。这种意识督促小天鹅集团，在人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性的工作。

小天鹅集团认为，只有消费者买得放心，用得称心，才能真正赢得市场。在全体员工中树立的新观念是：“真正的好产品是消费者体会出来的，不是靠评比评出来的”。如果有一个不合格产品流向市场，那就可能成为毁坏企业声誉的“炸弹”，就是企业末日的开端。

热诚服务，让消费者为产品质量打分

“小天鹅人”的观念就是：优质产品是打开市场的前提，而优质服务则是开拓和占领市场的保证。如果服务工作没做好，所有的努力都将前功尽弃，企业末日也为期不远。公司成立了技术服务部，建立了用户档案，使用户反映的问题有记录，有处理结果。

小天鹅集团推行的“末日管理”是“小天鹅人”成功的奥秘所在。对企业而言，压力是难免的，重要的是要了解压力的来源，有效地应对压力，把压力转换为动力。在充满竞争的市场经济环境中，企业的员工及整个企业应保持最佳状态，带着饱满的精力去迎接工作的挑战。

现代管理学的研究表明，如果企业内部的员工长期处于一种缺乏奋斗目标的工作环境中，整天无所事事，没有一整套行之有效的绩效考核标准对其加以约束和鞭策，那么这些员工必然会在庸庸碌碌的日常工作中变得懒散，缺乏进取心，甚至对工作产生抵触情绪。因此，通过适当增加外部压力，如高期望激励、严格的绩效考核等措施，使员工始终保持一种高昂的工作状态。

那么，怎样确保在给员工施加压力的同时又能自觉地发挥其潜力呢？

1．自信与决心。要让员工知道，自信与决心是最重要的积极心态，以这样的心态投入工作，定会取得事半功倍的效果。

2．要立即行动。胜利者们都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：现在就行动。

3．顽强。在追求成功的过程中，一定会遇到许多艰难、困苦、挫折与失败。你不打败它们，它们就会打败你。

十五、西伯利亚的“管家婆”：不容忽视的财务管理

01、提高技术门槛降低投资风险

居住在西伯利亚的星鸦的主要食物是雪松的松籽，它们通常把这种松籽一小份一小份（每一小份大约5粒~10粒松籽）藏在林间落叶层的隐秘处。每只星鸦都要设置好几百个这样的小仓库，储藏松籽是星鸦得以生存的必要条件。令人惊奇的是，这种鸟能十分准确地记住每一个秘密仓库的位置。

很多鸟类学家都观察并且描述过这样的场景：早春，原始森林里还覆盖着厚厚的雪层，忽然，一只星鸦飞来了，只见它直冲地面，落下以后，就开始在雪地上挖起来。它挖的是一条倾斜的小沟。积雪有一米多深，但是这只鸟毫不犹豫，挖出的小沟直通目的地——松籽。

星鸦是前一年秋天埋下松籽的，到了第二年春天，已经过了这么长时间，它还能如此准确地找到自己埋东西的地点，真是不可思议。为了搞清楚原因，科学家们进行了这样一个实验：把几只饥饿的星鸦一个个地放到一个大鸟苑中，同时在里面放上松果。当星鸦第一顿吃饱以后，它就开始从事“储藏工作”了。

它们的一个十分典型的动作是：仰起头，把松籽灌满嗉囊，然后小跑一阵，紧接着就把松籽一小份一小份地埋到落叶层的下面。科学家们把一个个小仓库的位置标在地图上，然后把星鸦从鸟苑中放出来。

几天以后，科学家们把饥饿的星鸦重新放回鸟苑。于是，科学家们看到了一个精彩的场面：每一只鸟都以惊人的准确性一个接一个地找到了自己的小仓库，吃掉了藏在里面的松籽。有趣的是，任何一只星鸦都不会去动其他鸟藏起来的松籽。也就是说，它们不是遇到松籽就吃，而是只吃自己藏起来的松籽。

动物储藏食物是为了在食物缺少期得以生存而产生的一种未雨绸缪的行为。食物是动物得以生存的保证，有效地储藏食物使许多动物能够逃脱严寒冬季对它们的危害。对于企业来说，资金就是粮食。一个企业要在不同环境中得以生存，必须要有充足的“粮食”基础。有效的资金流运作对企业的生存发展起到至关重要的作用。作为企业的核心——财务管理，是企业不容忽视的重要部分。

国内有名的家电企业——海信集团，由原来的彩电单一类产品起家，快速扩展到家电、计算机、通信三大产业。在扩张业务与稳健财务两者之间，海信集团是如何做到“鱼”与“熊掌”都兼得的呢?

海信位于中国三大家电产业生态圈之一的胶东半岛。胶东半岛圈内主要有海尔、海信、澳柯玛北方三大家电巨头。1993年国家刚推行新会计制度的时候，海信的资产负债率高达84%，此后连续5年演绎着“高负债、高成长”的故事。1998年，亚洲金融危机爆发，韩国大宇、日本八百伴等众多跨国企业宣告破产，一下子惊醒了海信集团决策层，经过反思，最终决定把1998年的预定发展速度从100%改为50%。从此也确立了海信集团财务战略管理的核心：以财务健康为原则，稳健经营。

企业要发展，必须不断地注入新的项目来提升业绩。海信集团在决定新项目投资时，对经营风险和财务风险考虑得非常充分。

提高技术门槛，降低投资风险

空调项目是集团投资的成功之作。该项目于1997年正式启动，这一年的4月17日第一台变频空调下线投放市场，到2000年销量已达到50万台，稳居变频空调市场产销量第一位。该项目开始投入4亿元，现在年贡献利润达1.5亿元以上。这一成功并非偶然，集团董事长周厚健透露：“我们为空调项目整整准备了7年。”

7年间，海信都准备了什么呢？他们忙于项目论证、储备技术、储备人才、储备资金。海信集团在海信技术中心成立空调研究所，进行技术和人才的储备，寻找产业更新换代的突进机会。1997年以前，空调市场的竞争已非常激烈，海尔、格力、美的等巨头已“盘踞”这一市场多时，难以撼动，但市面上都是定速空调。海信集团选择技术门槛比较高、等着更新换代的变频空调产品作为主打项目，一下子脱颖而出，成为成功的市场挑战者。

海信集团财务中心主任肖建林说，“集团的长远目标是通过资本运营，实现国有资产的保值增值。但资本运营不等于玩空手道，只有好的企业才能在证券市场中经得起考验，而企业好不好，最终就表现在财务是否健康。如果企业既没有效益，又无产品和技术，搞资本运营就没有前提，连生存也会成问题。”前几年的网络公司倒闭风潮无疑又给海信当年定下的财务战略思想作了最好的注解。

事实上，海信集团当前已步入高速扩张期，由原来单一的彩电扩展到家电、计算机、通信三大主导产业。其中海信空调在变频空调市场中占有80%的市场份额，排名第一；家用电脑排名第三；彩电名列第四。与此同时，海信集团的资产负债率也从1993年的84%降到了2001年年初的57%，到2001年6月，又降了2个百分点，远低于国内绝大多数同行70%左右的资产负债率水平。

02、以战养战提高运营能力

结盟并购，分散投资风险

除了设置技术壁垒，让竞争者一时之间追赶不及，取得先机降低投资风险外，海信集团从项目一开始就注意寻找技术与资金两方面的结盟伙伴。技术结盟伙伴可以减少新产品开发期间误打误撞、多缴冤枉学费的风险，让投资可以快速回收。资金结盟伙伴可以分散财务风险，有足够的资本投入，让新产品开发项目得以顺利实施。

空调项目除了在技术上和日本日立公司合作，在资金上也与香港某一财团合作，而中方股份的70%全部来自海信集团的自有资金积累。通过这样的操作，企业就不会因为财务风险或资产负债率过高损害自身的盈利能力。海信集团投资中的一个重要原则就是：即使项目经营前景很好，但过分超出自有资金实力的项目也不投。

兼并收购是很多集团做大、做强的途径。海信集团也不例外，利用投资控股、债权变股权、异地划拨等形式先后兼并或控股了山东、贵阳、辽宁等地6家企业，用3亿元调控盘活了30亿元的社会闲置资产。但是，海信集团在兼并时，除了考虑资源的整合和业务扩张，更是把规避财务风险放在首位。

海信的做法无疑是明智的。2000年8月，名流投资公司以每股0.67元购得6000万股“幸福实业（股东代码：600743）”，成为第一大股东。名流投资公司入主后才发现，“幸福实业”几乎所有的净资产在3年前就被抵押出去，接着又发现了虚增的应收款、虚评的资产、子公司权属模糊等诸多问题。

在到处充满商机的中国市场，投资方看好某一项目时，容易见利心喜，只考虑经营风险，忽视财务风险，自有资金不足也强行上马，最后跌得人仰马翻的失败例子也不少。

以战养战，提高运营能力

借鉴古代兵法中“以战养战，步步为营”的计策，海信采取了以项目养项目，稳扎稳打的策略。

项目投资依靠自有资金，仅是降低投资风险的第一步。经营风险是始终存在的，关键是要有好的运营能力，这样才能不断积累发展，形成良性循环。

为了提高经营效益，降低经营风险，确保财务安全，海信在整个集团中突出了财务管理的功能，并要求集团内各子公司的一把手必须懂财务，并把这项要求作为任职的首要条件。

在海信，对财务的分析和考核是家常便饭。每月经营会议干部讲评的一项主要内容就是财务分析讲评。财务分析的原则是：从财务的角度看经营，从经营的观点看财务。分析的内容包括：主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制情况、存贷周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、预付账款、其他应收款等指标。通过这些数据对集团总体财务状况以及各子公司的特点及共同性进行分析，进而了解企业实际的经营状况。在财务讲评时，海信集团注意抓典型抓两头，做得好的公司和不好的公司都要在会上分析各自的原因和问题，收到学习提高之效。

财务指标考核与年薪挂钩

在集团整个考核体系中，财务指标考核占了总分的80％，考核结果和子公司总经理的年薪、员工每月的奖金挂钩，保证了财务考核指标的激励与约束作用。在对各子公司总经理的年薪制合同规定中，应收账款如果超过销售收入的5％，年薪打折；资产负债率超过集团对其的规定，年薪打折；存贷周转未达到规定要求也会使年薪打折。

目前，海信财务指标考核体系共分为四类、11个考核指标，即收入类（包括销售收入、销售回款和出口收入三个指标）、利润类（包括利润总额和两项费用率两个指标）、资金周转类（包括存贷周转和收支比率两个指标）和应收款项（包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标）。

1998年只有两个子公司完成指标，总经理拿到原定年薪。另有几个主管考核不及格，被免职。

03、财务集权管理不能放

集团负责资产经营，培育子公司竞争力

纵观中国证券市场，很多集团公司和上市公司之间存在“子贵母贫”或“母贵子贫”的现象。海信有清晰的定位和发展思路：集团定位为资产经营，上市公司海信电器股份有限公司（股票代码：600060）只是其培育的子公司之一，集团通过培育各个子公司，提高其竞争力，做大集团的产业，并且保持和子公司之间的现金流平衡，使集团具备持续的投资经营能力，不断地做强、做大。海信集团和各子公司严格实行“人、财、物”分开，集团正、副董事长不兼任子公司的总经理，海信电器股份有限公司销售体系独立运行，从海信电器股份有限公司2001年的中报可以看出，海信电器股份有限公司欠集团的应付款仅100万元左右。

对于集团来说，母、子公司分开核算后，并不意味着集团就实力空虚，无所作为。海信集团定位为资产经营公司，子公司占有集团的资产要交租赁费；子公司使用集团的商标要交商标使用费；集团公司的前瞻性研究成果转让给子公司要收技术转让费；集团有营销中心提供市场支持，财务结算中心提供资金运营服务，承担了管理职责，当然要收管理服务费。另外，集团的彩电和空调等产业都进入了利润收获期，集团会取得实实在在的分红，有现金流入，而不是让投资收益只停留在账面上。

通过这样的运作，集团的盈利能力增强，对子公司就能形成更好的支持。子公司愿意加入集团，无非两个原因：一是集团的管理能力，二是集团的资本实力。

财务集权管理不能放

尽管海信早已进入电子信息百强企业前十名，但集团决策层认为，海信集团其实还很小，家电、通信、信息3个主导产业的发展还不平衡，而且集团模式真正开始运行才5年，各子公司的管理能力较弱，所以海信集团采取的是简单的直线职能架构。这种模式有母、子公司两层，结构扁平化，集团控制力很强。就财务管理模式而言，是高度集权制。

海信集团统一收回所有子公司的对外投资权、筹资权、收益分配权和工资奖金分配权。子公司仅有预算内的资金调配权，但也在集团财务中心的监督之下。当然，财务权的集中，并非意味着“一统就死”。集团有对外投资决策权，子公司对所处行业更熟悉，拥有投资建议权。海信集团对投资非常谨慎，没有一定进入壁垒的项目不投，集团会和子公司一起作项目论证。

财务权集中最大的好处是保证了资金的安全。财务是企业的血液，如果血液不畅，企业就会休克乃至死亡，在企业发展速度和财务健康的选择上，海信宁可牺牲前者，也要保持企业财务的健康。

要让下面子公司服气，必须证明权力在你手中，而且用得比他们要好。集团财务中心设立了内部银行（资金结算中心），实现了公司内部各类账户资金的全面监控以及调度资金的瞬时到位，将集团内部某一子公司的闲置资金调剂到急需资金的另一子公司。

海信集团作为一家国有独资企业，其发展的最大问题是如何突破“一股独大”的体制约束。考虑到政策风险，在集团这一层级很难实行投资主体多元化，但他们在子公司这一层级有很多产权多元化和吸引外资的动作，为打通国际资本市场的通路作好了准备。作为一家定位为资产经营公司的企业，海信集团目前还只有一家国内上市公司，未来资本运作的空间还很大。但是，无论怎么运作，海信集团都不会背离稳健的财务战略。

海信集团的经验使我们了解到企业财务运作流畅的关键。归纳起来，海信集团改善企业财务状况的手段为：

1．以资金为中心提高资金使用效率，资金集中统一管理。

2．多方面开展金融创新。

①统一集团公司的票据管理。

②充分运用公司的巨额存款及企业资信资源，加强与本地、外地银行的协作，全面开展统一授信、信用评估工作，争取信用贷款。

③进行现代金融衍生工具的试运作，力求在短期内使金融运作与国际接轨。

④潜心研究控制资产负债率的措施，确保企业财务结构稳健高效。

⑤统一管理集团所属企业的各类担保资源，由财务结算中心在防范风险的前提下，统一合理使用。

3．以效益为中心增强企业发展活力。

4．开辟多种融资渠道和方式。

5．以环节控制为中心拓展财务管理空间。

6．结合公司特点，创建具有行业特色的生产成本管理体系。

一文钱难倒英雄汉，这是古往今来常有的事情。美国报业大王默多克，尽管家财达到25亿美元，拥有年收入达60亿美元的报业王国，却被区区1000万美元折磨得焦头烂额。企业的财务问题并不是简单就能解决并处理好的事情，必须要有规范，长远的规划。国内很多中小企业往往忽略了财务的重要性，麻木地以为“一本账本打天下”，不能灵活地处理公司的财务运作。海信集团财务管理成功的例子，非常值得借鉴。

十六、野猪偷情：看清“品牌忠诚”的雷区

01、从野猪选妻到“品牌忠诚”透视

野生动物世界里，在种族群类中，有些个体由始至终都坚守着某种生活方式和态度，有些个体却不然。

在非洲刚果流域的山林中，经常会发现许多外形丑陋的野猪群。野猪的脾性极为暴躁。特别是发情时，它们用各自尖锐的牙齿撕咬着对方的身体，直到双方头破血流，筋疲力尽。每一次交配，通常都要厮杀一次。

山林的村民养的母家猪到了发情期如果找不到公猪交配，就跑到山里与野公猪“私定终身”。家猪温和的脾性使野公猪摆脱了要与野母猪厮杀的烦恼，野公猪一到发情期就不时与母家猪“偷情”。

野公猪由于与野母猪长期以来形成的“粗暴”式的交配方式深受野母猪的“喜欢”，野母猪对这种“服务”方式到了忠诚着迷的程度。每次交配，野母猪都不顾及公猪的立场，要求这样的“服务”。但是，带领整个野猪家族的野公猪不是每时每刻都希望提供这种“刺激”的方式，有时候也需要提供另一种“温情”的交配方式来调节自身的状况。但是，野母猪这个对“粗暴”方式着迷的“消费者”是不接受新的交配方式的。

母家猪的出现使得野公猪的“温情”式交配方式得到认可，解决了野公猪的“诉求”，使得野公猪可以不必在身心俱累的时候还要为野母猪进行“刺激”的服务。

这样，野公猪的身心得到充分的调理，不但繁衍了野猪家族，而且很好地领导着整个野猪家族的生存和发展，维护领地，保护家族，抵御外敌……

一、从野猪选妻到“品牌忠诚”透视

野公猪就好像一家提供知名品牌产品的企业，野母猪是一位该企业产品的忠实消费客户，对该企业的产品有着极高的“品牌忠诚”。而母家猪则是对品牌忠诚度不高，甚至是没有“品牌忠诚”意识的客户。似乎，野母猪是企业野公猪所希望的“品牌忠诚”消费者，它们对企业忠贞不二，它们对产品品牌从一而终，至死不渝。

企业应该觉得高兴，然而，当企业希望改变一下产品，就像野公猪服务方式因为时间、地点、环境甚至是形式发生变化时，“品牌忠诚”的野母猪依旧要公猪提供“你死我活”式的交易。野母猪对公司的忠诚，是一种出于自身的利益需求，不顾野公猪除了要繁衍后代，还要保护家族的安全的责任。

野公猪意外发现市场里还有一种客户比较容易满足，而且它们对“品牌忠诚”的意识不高。企业向这类消费者提供产品时，比较容易获得成功。如果能够在产品上比别人多具备一点优势，获得持续的交易是可以实现的。

但是，野公猪知道，如果要繁衍、发展壮大野猪家族，还是要靠“品牌忠诚”的野母猪；同时，协调家族关系，抵御外敌，外出觅食，抚养后代等工作需要野公猪心平气和地制定战略与策略，领导家族在生存竞争残酷的环境里繁荣昌盛，家猪是野公猪调整思想、情绪的空间，切不可以将两者调换。如果野公猪要其忠诚的消费者野母猪对公猪的“温情”式的服务也忠诚，那么母家猪就没有必要了，但是野猪家族就不会发展得更加庞大，企业也难以得到更大的发展。

因此“品牌忠诚”是有雷区的：“品牌忠诚”不可以随便、任意提升、转移，“品牌忠诚”不能离开提供利益的实物载体而上升到纯概念的高度，也没有绝对的忠诚存在。野猪家族对“品牌忠诚”的清楚透视，使它们可以在“品牌忠诚”的同时又不踏进“品牌忠诚”的雷区，使“品牌忠诚”保持在一个比较适合的程度。这样野猪家族便能得到最大程度的发展。

商业王国中，饮料巨无霸可口可乐公司在国际市场上呼风唤雨，傲视群雄。经过多年的探索，摸清了“品牌忠诚”的雷区后，可口可乐娴熟地运用品牌战略，构建了自己的百年霸业。

野公猪——可口可乐公司

野母猪——高度的“品牌忠诚”顾客

母家猪——“品牌忠诚”意识不高的消费者

02、可口可乐也会阴沟翻船

二、避开“品牌忠诚”雷区，可口可乐全球扩张

可口可乐公司在全球的成功以及一百年来一直屹立不倒，并且一直引导着碳酸饮料界的风云变幻，使得全球无数公司都对其顶礼膜拜，推崇备至。可口可乐公司的经营管理、品牌运营、渠道深耕、整合传播营销、终端布阵等许多做法都被无数次搬上教材，被学者研究，同时被难以计数的企业拷贝。

可口可乐公司不仅通过饮料征服全球，而且其公司的经营策略也在深深地影响着这个世界。其诞生至今已经一个多世纪，可口可乐仍将继续前行。

踩雷——可口可乐也会阴沟翻船

可口可乐，是当今世界上最有价值的品牌，曾经有可口可乐掌门人自豪地宣称，就算是全世界的可口可乐工厂在一夜之间烧毁，只要出让可口可乐这个品牌，可口可乐又会在一夜之间遍布全球！

野猪世界中，它们对吃的、住的地方都没有特别的喜好和执著。对于伴侣，野公猪会避免刻意追求同类，它们追求的是群体的壮大。对于只与野母猪“交配”的野公猪来说，它除了要消耗大量的体力，还会受重伤，甚至在搏斗中死去，或者在抑郁中死去。企业面对高度忠诚的顾客，有时候也会遭遇可怕的“意外”。

1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊祖艾塔决定推出“新可口可乐”，公司花费了400万美元进行口味测试，19.1万人参加了无标记的可乐测试，有55%的人更喜欢新可口可乐。经过了长达2年的调查，市场信息的反馈也证明了“新可口可乐”将使其市场占有率提高一个百分点，这意味着将增加2亿美元的销售额。然而历时不到3个月，可口可乐公司不得不放弃“新可口可乐”救市这个计划。

放弃的原因主要是因为一大批把可口可乐当作美国的一个象征和一个老朋友看待的消费者。他们抗议可口可乐公司这样做，他们甚至威胁可口可乐公司，要起诉、控告可口可乐公司。他们的目标很明确：拒绝“新可口可乐”这个品牌。持这种观点的美国人是可口可乐绝对的品牌忠诚者和忠实消费者，而且其数量不在少数，可口可乐公司在一天中就接到5000个电话，还有大量的信件。

新产品上市，自然会存在某些方面的缺陷和不足，就好像当初“可口可乐”作为一种药剂的时候，它的口感并不好。就是到了发展中期，仍有研究报告指出可口可乐含有有害物质“可卡因”，但是历史上哪一次也没有像今天这样遭到如此惨烈的失败。

我们可以大胆推论，“品牌忠诚”是可口可乐公司推出“新可口可乐”失败的主要原因。品牌忠诚者对可口可乐无限忠诚，他们不接受“新可口可乐”，并且造成了一种社会上，甚至是舆论、政治上的压力，使“新可口可乐”无法在市场上获得喘息的机会。如果不是因为“品牌忠诚”的缘故，可口可乐大可以在市场调查的基础上以及系列推广活动中取得“新可口可乐”的成功。然而，现实中却完全失败了，现金400万美元打了水漂，而因为品牌忠诚者拒绝“新可口可乐”而造成的经济、社会影响则无法估计。

虽然，国际饮料巨头、百年的跨国集团可口可乐深谙品牌运作，却搬起石头砸了自己的脚。没有想到，“新可口可乐”不是死在竞争对手残酷的市场争夺中，而是死在自己一直呼唤的品牌忠诚者的手中。“新可口可乐”在“品牌忠诚”中“夭折”，惨不忍睹，被誉为“10年来市场营销史上的最大失误”。

“品牌忠诚”是何物？是把双刃剑？还是……

在商业王国中，企业希望的又是怎样的“品牌忠诚”呢？或者，野猪世界的平衡、稳定发展与壮大，野猪群体中不去刻意追求忠诚，看透“品牌忠诚”存在危险的雷区，对“品牌忠诚”适度倡导、恰如其分地在适合的范围内使用，是我们众多企业要学习研究的。

只有弄清楚“品牌忠诚”的雷区，企业方可以大踏步前进，才可以放心地去攻城略地。

“品牌忠诚”不要成为企业一种口是心非的吆喝

可口可乐公司在20世纪80年代推出的“新可口可乐”计划的失败，引起了企业界的震惊：可口可乐是当今世界的饮料霸主，其一百多年的发展经营历史积累了无数的经验，可口可乐排在世界100位最有价值、最有影响力品牌的前十名，品牌价值一度领先其他品牌，名列最有价值的品牌榜首。但是，这样一个在科学论证过可行的“新可口可乐”项目计划却在市场检验中，被企业一直期望的“品牌忠诚”消费者无情摧毁。

可口可乐的新产品命名为“新可口可乐”的用意很明显，就是想借用“可口可乐”这个品牌，要不，完全可以像百事集团一样，将自己的产品取名为“百事可乐”，或者像后来的娃哈哈的“非常可乐”。但是这样一来，可口可乐公司的新产品要借用“可口可乐”这个品牌的难度就会增大（或者，这被某些学者称作是“品牌的延伸”），难以发挥企业一直呼唤消费者要“品牌忠诚”的作用了。企业呼唤“品牌忠诚”，就是希望企业无论是处于有利或者不利的情况下，都有品牌忠诚者支持它，以确保企业发展。

同时，企业在打造某个产品品牌的耕作中，时刻没有忘记塑造企业整体品牌形象，在近来的市场运作中，企业更加注重企业品牌形象的塑造。因此，企业期望的是消费者对企业品牌的忠诚，然后是对企业品牌下的子品牌的忠诚。这样，企业无论是更新原有品牌，还是增加新的品牌，进行品牌延伸，只要企业品牌还在，都有一群对企业“品牌忠诚”的消费者支持企业品牌下的子品牌。这样，新品牌就能够在市场上站住脚跟，日后的进一步发展壮大就更有把握，不会出师未捷身先死。

比如，可口可乐公司的“可口可乐”在“百事可乐”的步步紧逼下，市场份额不断丧失，可口可乐公司处于一种不利的环境中。这时，可口可乐公司希望“品牌忠诚”的消费者支持它的“新可口可乐”，好让可口可乐公司夺回市场，继续发展。但是，这样一来，消费者就糊涂了：要怎样才算是“忠诚”？市场反映的现实告诉我们一个这样的事实：可口可乐公司一直在传递的是消费者要对“品牌忠诚”的信息，可口可乐公司一直在培育的“品牌忠诚”消费者的市场已经实现，“新可口可乐”遭到“品牌忠诚”消费者的无情拒绝就是最好的见证，但是，可口可乐公司推出新产品的目的却没有达到。

也就是说，可口可乐倡导的“品牌忠诚”是一种口是心非的吆喝，口上说的是要消费者对品牌忠诚，但是，心里要的却是非品牌忠诚的结果，或者是他们想象的另一种结果。

企业要对“品牌忠诚”的客户负责，除了要提供优质的产品，还要关注他们的情感感受。遭遇触雷的剧痛后，可口可乐公司看清了“品牌忠诚”的一个雷区。于是，可口可乐公司马上恢复了原来的可口可乐的生产，并对消费者公开道歉。公司的最高层还达成共识，不再更换“可口可乐”这个品牌名称。后来百事可乐公司作了很多次的无标识的可乐产品口味测试，还公布测试结果：“百事可乐”比“可口可乐”的口味要好，即使这样，可口可乐公司也不作任何回应，只是不断完善自己的可乐产品。可口可乐公司知道，可口可乐有一批“忠臣”，是可口可乐公司的支持者，企业不能口是心非地呼唤“品牌忠诚”而不顾忠诚者的情感感受，改变品牌。

众所周知，直到现在，在全球范围内百事可乐也没有超过可口可乐。在国际市场上，可口可乐一直引领着可乐的市场，一直是碳酸可乐饮料的代言人。

“品牌忠诚”未必产生爱屋及乌的情结

野母猪始终脾气暴躁，对产品苛刻，只会对它认为好的产品（服务）忠诚，这种情结不会上升，也不会转移。野公猪的服务或者服务方式稍有变动，就会遭到抗议，不让公猪轻易“交配”。野公猪不能因为家猪的温顺而要求野母猪温顺；更重要的是，野公猪不能要求家猪要像野母猪那样对他忠诚无比。企业在品牌运营中，不能强迫消费者爱屋及乌，这样反而会适得其反。

可口可乐，最初只是指药物学家约翰·斯蒂斯·彭伯顿改进的一种法国古柯酒。而在40年后（1892年），药剂师坎德勒组建了可口可乐公司，可口可乐从饮料的名字变成了企业公司的名称。几经发展，可口可乐公司旗下不但有可口可乐碳酸饮料，还有果汁、水等饮料；而可口可乐除了是产品“可口可乐”的品牌名称之外，还是可口可乐公司的企业名称。另外，可口可乐公司除了拥有“可口可乐”这个产品品牌之外，还有“雪碧”、“芬达”、“天与地”、“醒目”等子品牌。

可口可乐公司是靠“可口可乐”碳酸饮料发展起来的，可乐是可口可乐公司发迹的最重要因素。公司取名可口可乐，有赖于碳酸饮料“可口可乐”在美国乃至全世界的成功。

可口可乐被誉为美国文化的象征，能成为象征仅仅是碳酸饮料“可口可乐”，而不是可口可乐公司。“可口可乐”伴随着美国大兵经历二战的战火，伴随着美国军队走向世界，是“可口可乐”饮料支撑着在异国他乡作战的美国军人，而不是可口可乐公司。

“可口可乐”火了起来，伴随着好多人一起成长，一起经历人生的欢乐、悲伤，成为许多人，特别是美国人生命中不可或缺的一部分，看见“可口可乐”就像看见昔日的好友、昔日的恋人，想起昔日的岁月……

借助“可口可乐”的巨大魅力，可口可乐公司取得了巨大的成功。商人是精明的，看到消费者对“可口可乐”的喜爱，自然会对可口可乐公司生产的产品产生同样的喜爱。于是，可口可乐公司旗下的品牌不断增加，有一个重要的因素是企业觉得消费者是会爱屋及乌的，是会对贴有“可口可乐公司生产”的产品发生巨大的兴趣的。

为了唤起消费者爱屋及乌的情绪，企业开始宣扬“品牌忠诚”这一情结，希望消费者对“可口可乐”忠诚，也对可口可乐公司忠诚，于是对可口可乐公司生产的产品自然就会喜欢；然后再通过各种营销手段，使企业旗下的品牌在“品牌忠诚”的呼声中成为畅销品，成为另一个碳酸饮料的“可口可乐”。

但是，美国人的“品牌忠诚”是对碳酸饮料“可口可乐”，而不是可口可乐公司。可以大胆猜测一下，如果当时推出的是“新雪碧”计划，有理由相信经过同样的科学过程的“新雪碧”不会“夭折”，也不会有如此多的消费者的抗议、指责、愤怒、不满……

不但可口可乐公司这样做，很多企业都学会了这一招。如我国民族企业的吹号手——健力宝集团，当年凭借着运动功能饮料“健力宝”红遍中国大江南北，而且还冲出国门，走向世界，成为抗衡“两乐”大举进军中国的民族英雄。后期健力宝集团推出了“第五季”、“爆果汽”、“A8”等饮料。虽然健力宝易主，但新主人依然保留健力宝的名号，其中一个重要原因就是“健力宝”是一个具有消费者忠诚的品牌。保留公司品牌健力宝，企业则可以在“品牌忠诚”的呼声中引发出企业所需要的消费者“爱屋及乌”的情结，从而达到新产品快速进入市场并被接受，同时占有较大的市场，获取较高利润的目的。

同时，高品牌忠诚度可使潜在的竞争者意识到要夺取市场份额的代价很大。可口可乐经常把高忠诚度的信息用各种方式传递给竞争者，使其失去进军可乐行业的信心与兴趣，从而形成竞争壁垒。通过让竞争者感觉到其高品牌忠诚与强大实力，阻止了潜在竞争者的进入，竞争者少，可口可乐就可以有针对性地面对现有的竞争者行军布阵，企业用于竞争的成本就会大幅度降低，成本一低，利润就上来了。

此招已被业界所熟悉。在整个商业领域，通过呼唤“品牌忠诚”来勾起消费者“爱屋及乌”的心理，打击潜在进入的行业竞争者，从而接受企业的新产品，获取市场的声音，一时间蜂拥而起。

吃一堑，长一智，可口可乐公司知道喜欢可口可乐的人未必就喜欢可口可乐公司。如果认为对可口可乐的喜欢、忠诚就会对可口可乐公司忠诚，就会对公司旗下的所有子品牌都喜欢，那简直是痴心妄想。因此，可口可乐在推出其他品牌的时候，都是当作一个独立大品牌来推广，不过于借助可口可乐之力。公司的子品牌获得了更大的发展空间，有助于形成更大的品牌效应。

“品牌忠诚”会让品牌个性化不鲜明

品牌，除了作为区分其他同类产品的标志之外，更重要的是品牌所具有的象征某种内在气质、性格等情感因素的作用。

因此，品牌是个性化的，是人格化的。

野猪生活在野外，当然要练就过硬的本领。但是，野猪同样想过安稳的生活，其需求会因为不同的情境而改变，死守某一事物，就不能满足其不同时刻的需要，就好比母家猪如果像野母猪那样忠诚于野猪的“野”，那么，野公猪对家猪提供的“服务”与向野母猪提供的“服务”就没有什么区别了。换一个角度，忠诚的野母猪如果同时接受野公猪的另一种“服务”，那么野公猪就不会去开拓母家猪市场了，而野母猪“野”的个性就难以体现了。

企业如果希望通过对“品牌忠诚”的宣扬和传播，使消费者成为“忠臣”，从而对该企业旗下的所有品牌都难舍难分，对旗下新品牌或者改良品牌都抱着从一而终的态度，至死不渝，那就难免会进入雷区。

企业的每一个品牌必定都代表不同的个性，代表不同的内涵；如果一个企业旗下有两个品牌代表的个性是一样的，试问，有必要塑造两个品牌吗？那就只需要同一品牌下涵盖两种产品。但是，一旦企业希望把某些消费者对企业某个子品牌的喜爱上升到对企业品牌的喜爱，那么，企业品牌的个性就会一下子占据消费者的心理。然而企业品牌不能是企业所有子品牌的总和，充其量也只能是所有品牌的一个模糊的概括，所代表的深层、大范围的内涵就与消费者要求的具体个性体现难以结合。这样，企业品牌与企业子品牌就会有不同的侧重点，甚至是相反的观点。这样，对企业品牌喜爱的消费者未必会喜欢所有的子品牌，而子品牌的个性也未必适合企业品牌的忠诚者。

在那些上了年纪的美国人身上，“可口可乐”代表的可能就是“可口可乐”记载着他的岁月、他的回忆、他的故事，是一种温馨、欢乐的感觉。而雪碧，代表的是青春活力，你能让“可乐迷”因为“品牌忠诚”而购买不能与其个性相吻合的品牌“雪碧”吗？

全球第二的饮料巨头是百事可乐，在新一轮的广告中，“百事可乐”动用了许多著名的足球明星，拍摄了“渴望无限”的广告，倾诉着一种活力、运动。“百事可乐”可能代表着青春、活力的个性；而百事集团旗下还有运动服、运动鞋、休闲鞋系列。试问一下，在运动服、运动鞋中，百事的品牌能够与“耐克”、“阿迪达斯”等运动品牌所代表的活力、运动品牌个性相比较吗？能否让“百事可乐”的“品牌忠诚”消费者去购买百事旗下不能代表消费者需要的品牌个性的运动鞋，而不购买真正能够体现消费者在运动鞋消费上真正体现个性的“耐克”或者“阿迪达斯”的运动鞋？

很显然不能！消费者自己也不会这样做。企业若想通过“品牌忠诚”来稳住消费者，并扩大消费者对本企业旗下各产品品牌的消费是与品牌个性化有矛盾的。故而，可口可乐公司把每一个子品牌都当成大品牌来做，很少特意将子品牌与可口可乐公司这个企业品牌联系起来。“酷儿”品牌的诞生，从日本的成功上市，然后风靡中国大陆，就连果汁饮料巨头开始也不知道这个儿童果汁饮料品牌是出自可口可乐公司之手。但是，“酷儿”却成功地从“统一”、“康师傅”、“汇源”等果汁饮料巨头的碗里夺得一份蛋糕，虽然进入的时机比他们晚，但是市场反映并不比他们差。

为了使企业的品牌个性更加鲜明与突出，可口可乐公司放弃了所有非饮料行业的多元化发展计划，并且从战略上规定可口可乐公司较长时间内绝不染指非饮料行业。专业化，使可口可乐公司在实施品牌战略、倡导“品牌忠诚”过程中减少了误入雷区的概率。

“品牌忠诚”不可能是“品牌绝对忠诚”

历史发展的趋势显示，世界将愈来愈向一个大融合的团体发展。历史上有无数的民族和国家，随着时间的推移，民族与国家的数量在减少。如果每个民族或者国家的个人都是一个品牌忠诚者，那么，他们将对新的国家（品牌）排斥，无法接受，那么，世界范围内就会依然存在着无数的民族、无数的国家。然而事实上，随着时间的推移，旧的品牌消失，新的品牌诞生并获得发展。“品牌忠诚”在历史中不能让国家的臣民永远忠诚，企业也一样，没有哪一个品牌的忠诚者是绝对忠诚，是没有任何条件的忠诚。

儒家思想本来是我国古代学术领域的一种思想，但是经历各朝代到了汉朝“独尊儒术”，学术思想上升为国家治国纲领之后，这种思想维持了中国封建王朝连绵几千年。中国各朝代的人都在“儒家思想”的“品牌忠诚”号召下对封建王朝这个“企业品牌”始终忠贞不渝，虽然各个朝代的子品牌也各领风骚好多年。

但是，在中国几千年的封建王朝中，各“子品牌”最后都死了；而这个“企业”也没有得到发展，而且远远脱离了世界发展的步伐，在后期更加显得老态龙钟，被世界各国侵占得千疮百孔，最后在国内革命的枪炮声中轰然倒塌。这个结果不是企业发展想要的，因此，“品牌忠诚”不能像“儒家思想”那样将世人变成对企业顶礼膜拜的信徒，要求消费者效忠一生。

企业应该向历史中一幕幕的事实取经，不要盲目地追求品牌绝对忠诚的理想境界。可口可乐公司经过一百多年的发展，规模之大、实力之强让对手难以望其项背。百事可乐的成长，一定程度上得益于可口可乐公司出走的许多高级人才，还有就是市场中没有绝对的品牌忠诚者。

品牌绝对忠诚是狭义的，企业竞争中，品牌绝对忠诚不利于整个社会的发展，不利于人类的发展，不利于整个人类社会的整体利益。现代企业的发展除了要考虑本企业的利益之外，还要顾及社会、公众的公共利益。不然，企业难以发展壮大，也难以成就百年企业。

野母猪对野公猪的忠诚也不是绝对的忠诚，绝对到没有条件地服从。野母猪的忠诚是对野公猪某一方面的至死不渝，当这一方面不合它意时，野母猪就会反过来危害野猪家族的发展。企业也应该清楚，市场几乎没有绝对的“野母猪”，高度的忠诚者有时候反而是企业发展的阻力。

可口可乐公司知道，它能成为当今国际饮料界的泰斗，有一部分功劳来自于它的竞争对手百事可乐公司。这样的一个对手瓜分了市场中绝大部分不是绝对忠诚的顾客，这种竞争压力，使可口可乐公司看清“品牌忠诚”的雷区，避开而走。同时，可口可乐公司更加注重产品所提供的利益点，使“品牌忠诚”建立在能给消费者带来利益的基础上。专业化的多元化使它比百事可乐具有更加鲜明的品牌形象与个性，在世界范围的饮料界称雄百年，在碳酸饮料市场更是稳据半壁江山，在品牌价值排行榜上一直独领风骚。

野猪世界，蕴意深远

野猪家族在刚果地区繁衍；可口可乐公司在全球蔓延。野猪对忠诚拿捏得恰到好处，保证了家族的繁荣昌盛；可口可乐公司对品牌精心耕耘，使得企业纵横全球、笑傲群雄。

可口可乐经历过挫折，通过在曲折中寻找规律，成为今天全世界家喻户晓的企业。如果你也在行进中做着可口可乐曾经做过的事，遭遇着可口可乐过去的阵痛，不要过于害怕，雷区是可以走出去的。

无论是做人还是做企业，都要记住：像经营企业一样经营自己，做企业如同做人。

03、跨越雷区成就霸业

野猪家族通过对“品牌忠诚”的透视，看清了“品牌忠诚”周围的一个个地雷，划定了容易进入的雷区。这样，野猪在生存与发展中轻车熟路，在忠诚中找到了适度的平衡点。野猪在非洲刚果流域的山林中日益壮大，野猪王国和家猪王国互利互惠，兴旺发达，繁荣昌盛。

企业竞争进入品牌大战后，“品牌忠诚”对很多企业来说都是需要的。但是在倡导“品牌忠诚”的过程中，怎样划清“品牌忠诚”的雷区，对企业正确运用品牌战略大有裨益。

品牌聚焦产品

品牌的建立离不开产品，“品牌忠诚”离不开产品所能够提供的利益点。企业希望消费者对品牌忠诚，就必须有可以为消费者提供所需利益并使其满足的产品。消费者也只会对切实为其提供利益的品牌忠诚。

1995年，可口可乐公司首先在德国推出“健怡可口可乐CokeLight”——由可口可乐公司总部研发的全新产品。目前已在德国、英国、西班牙、智利、巴西、墨西哥以及中国等地上市。

“健怡可口可乐CokeLight”非常接近可口可乐的原味，其极具都市时尚感的形象非常符合现代人享受和拓展生活空间的生活主张，并且又顺应了部分消费者需求低热量饮食的选择。新的利益诉求点是品牌之花能够自然落地、生生不息的力量。目前“健怡可口可乐”已成为全球第三大饮料品牌。而只有概念没有确实利益的产品品牌，难以成长，更难以让人忠诚。

此后，可口可乐公司推出的品牌都是以产品为核心，品牌都是建立在确实给消费者提供实在的利益点上，而不是打概念战，以一种虚幻的、摸不到边的概念作为产品品牌。比如“醒目”是与中国公司合作开发的果汽饮料，既具有果汁的营养价值，又具有汽水可提供能量的功能。到目前，经过几年的经营，“醒目”已经成为世界第五大碳酸饮料品牌。“天与地”的茶和矿物水，都是健康的追求自然的绿色饮料。“酷儿”则是针对儿童开发的果汁饮料，可满足儿童成长过程中对部分维生素的需要，特别是维生素C。

可口可乐公司的这些子品牌都成长为独当一面的著名品牌，有的甚至成为了国际性的大品牌，受到世界各地消费者的喜爱，从而培养了大量的品牌忠诚者。这使可口可乐公司占领市场的品牌更多，占领市场的手法更加丰富，而占领的总市场份额也更高。

多品牌，稀释“品牌忠诚”雷区

从可口可乐公司1893年成立到发生“品牌忠诚”滑铁卢事件的1985年，在长达几乎一个世纪的时间里，可口可乐公司只推出了“可口可乐”、“芬达”、“雪碧”三个品牌，而在1985年之后，特别是20世纪末的几年，可口可乐公司却推出了“健怡可口可乐”、“阳光”、“醒目”、“天与地”系列、“酷儿”等5个品牌。也就在这段时间内，可口可乐公司的国际化进程进入了一个巅峰时刻，规模不可同日而语。

1995年，可口可乐公司首先在德国推出“健怡可口可乐CokeLight”；1997年8月，“醒目”在北京、武汉、大连首先上市；1998年9月推出“天与地”系列；1999年，“酷儿”诞生。20世纪末的几年，可口可乐公司几乎一年推出一个品牌，而且每一个都是那么成功，为可口可乐公司在21世纪驰骋国际市场奠定了基础。

悉心培育的每一个品牌的茁壮成长，都使可口可乐公司手中有了更多决胜市场的法宝。短期内培育这么多的品牌很艰辛，而且推向市场的风险也很高。之所以这样做，是因为长时间经营同样的少数几个品牌会让“品牌忠诚”的雷区越来越密集，“地雷”爆炸的几率也越来越高。因为品牌集中，消费者会形成“品牌忠诚”。21世纪国际范围的竞争日趋激烈，一旦企业或者品牌有所变动，就会触及埋在周围的“地雷”，企业就会措手不及。

在20世纪末完成新品牌的培育和深耕，就可以将品牌雷区稀释，在进入21世纪后，企业就可以作出比较灵活的市场对策。面对21世纪果汁与茶饮料的火爆，同时伴随着血腥的竞争，可口可乐公司的果汁饮料虽然比“统一”、“康师傅”晚进入中国市场，但是，“酷儿”在中国大陆一上市，就受到热捧，赢取了利润丰厚的果汁市场中的一块大蛋糕。

21世纪是中国的世纪，中国的市场成了国际集团与民族企业一决生死、决定整个世纪谁是王者的战场。中国市场上的每一次战役都可能是成王败寇的关键战争，输了中国的市场，就等于输了整个世纪，也就输了全部。

可口可乐公司20世纪末推出的几个品牌都是针对中国市场有备而来的，这也是可口可乐公司战略高人一筹的体现。

稀释后的雷区让可口可乐公司可以轻松跨越，于是，可口可乐公司针对中国消费市场，以及整个华人消费市场进行了可口可乐标识的中文设计，进一步实现了本土化。若是没有稀释“品牌忠诚”雷区，这一个决定可能会受到可口可乐“品牌忠诚”者的抗议。

历史已经进入21世纪，可口可乐公司在中国，在国际市场取得的成绩有目共睹。在世界品牌排行榜上，可口可乐依然一支独秀。可口可乐通过品牌聚焦产品、多品牌战略，使自己在世界的领先优势继续保持，成就的霸业一时无人可以出其右。