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优秀领导者领导艺术汇总（二）
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第二部分：
一个障碍，就是一个新的已知条件，只要愿意，任何一个障碍，都会成为一个超越自我的契机，作为一个企业也只有打破瓶项，才能够向更高的层次发展。强烈的市场竞争机制中，无论我们走得多么顺利，只要稍微遇上一些不顺的事，就会习惯性地抱怨老天亏待我们，进而祈求老天赐给我们更多的力量，帮助我们渡过难关。但实际上，老天是最公平的，就像它对狮子和大象一样，每个困境都有其存在的正面价值。
第19节：要敢于直面竞争
第20节：商战需要灵活的策略
第21节：首先要深度分析
第22节：如何制定竞争策略
第23节：应对消费者需求
第24节：苦练内功变中求胜
第25节：确定竞争方向
第26节：与对手实现双赢
第27节：发展战略联盟
第28节：适应市场的急剧变化
第29节：适时调整市场对策
第30节：灵活运用各种战略
第31节：无须遵照传统经营
第32节：放弃优势另辟江山
第33节：风浪中的重锚
第34节：危机中寻找转折点
第35节：要有冒险精神
第36节：要做就做最好
第19节：要敢于直面竞争 第三章在市场竞争中求发展
要敢于直面竞争
一个障碍，就是一个新的已知条件，只要愿意，任何一个障碍，都会成为一个超越自我的契机，作为一个企业也只有打破瓶项，才能够向更高的层次发展。
强烈的市场竞争机制中，无论我们走得多么顺利，只要稍微遇上一些不顺的事，就会习惯性地抱怨老天亏待我们，进而祈求老天赐给我们更多的力量，帮助我们渡过难关。但实际上，老天是最公平的，就像它对狮子和大象一样，每个困境都有其存在的正面价值。
在现代企业管理中，新经济时代，事物以更快的速度运转，并且随着时间的推移，它只有发展得更快。人们的新信条是："少投入，多回报，速度快"。企业要走在竞争的前列，就必须学会与时俱进，培养四种快速运作的素质：快速思考，快速决断，快速满足市场，保持发展的速度。
所以说，竞争就是关乎价值的事情：创造价值，捕捉价值。制定竞争战略最根本的法则就是从其他竞争者的角度看待竞争，开发出最适合于市场需求的新产品。
尽管通用在不断努力加速将汽车推向市场，但是其速度仍然落后于其主要竞争对手。哈佛大学商学院教授基姆·克拉科对全世界汽车生产进行研究后，认为通用需要42至48个月才能完成一种新模型的重新设计，其速度比20世纪80年代提高了9个月，但比日本人却落后了12个月。他说："与美国企业相比，日本企业的生产效率要快一倍，一种新汽车上市的速度要提前一年。"
专家认为，通用的情况很像美国的整体情况，要想战胜对手就要进行改革，要想在汽车制造业中重执牛耳，就要将生产效率大大提高一步。就要采取新的市场策略，不断更新传统的销售观念。
有效的市场策略在当今汽车工业中的地位日趋重要。汽车制造工业是全球性的，因此，汽车销售市场战略也是全球性的。各国各地区的人口现象、地理差异以及文化各异决定了汽车需求的不同，过去那种只迷信名牌和生产国的顾客择物意识日趋淡薄，人们不再执意要买美国、法国或德国货，他们以满足自己的需要为首要购买标准。当今北美仍然是汽车行业利润最大的市场，全球汽车业的竞争使北美有600种以上款式的汽车供顾客选择。
针对这一变化，通用市场策略一改过去那种只靠大量的广告争取顾客的做法，尽力使自己成为能最快地反应市场需求并以顾客为导向的企业。1984年，通用改组了北美的汽车企业，根据市场结构的改变，将原来的6个汽车分支机构合并成市场及产品设计两大部门。这个改组计划使最新设计与生产熔于一炉，删除重复的部分，创造出一个更有效率的组织。此举不仅提高了效率，而且也拉近了通用与顾客之间的距离。通用针对不同的顾客群将产品进行细分，而且注重主要产品形象，以满足不同的需要，也就是说，扩大产品的差异性。
为了能够最快地了解市场需求，通用对市场与广告的效果进行全面调查，力图尽可能地了解广告增加了多少竞争力。1990年的市场调查使其获得了更多的重要信息。根据信息反馈，通用迅速地重新划分汽车市场以及轻型商用车的分类，制定出各地区应生产的汽车种类、型号、性能以及顾客所喜爱的汽车式样。市场调查促使通用的人才和资金的运用达到了最适宜的程度。这真是精细的市场科学。
通用汽车企业不仅出售汽车，而且出售航空航天和国防产品、顾客专定的计算机服务系统、工业清洁服务、电信系统、向海外市场出售的建筑施工设备、机器人和轻型"磁力淬火"超磁体，这种超磁体正使电动机的研制和使用发生彻底变化。
全球竞争已经使通用汽车企业的经营方针发生了变化，这些变化同多种经营的趋势联系在一起，使市场份额和生产成本的含意和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车企业卖掉汽车，通用汽车企业就能赚钱，因为通用汽车企业拥有五十铃汽车企业38．6％的股份。同样，如果日本铃木汽车企业生意兴旺，通用的收入就会增加。通用在韩国的大宇汽车企业、韩美塑料制品企业和车灯制造商成三企业各自拥有50％的股权。它们的生意好，通用自然也就乐不可支。
通用从1971年起，就与40多家企业进行合作。丰田汽车企业是通用的头号外国竞争对手，但它却最希望丰田赢利，至少在加利福尼亚韦里蒙特取得成功。因为通用汽车企业和丰田汽车企业在那里合营新联合汽车制造企业，这家汽车制造企业是通用与外国企业最重要的合作项目。
1983年，通用花了1．5亿美元与日本丰田企业合资（各占50％）办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的"新星"汽车在美国很畅销。
□保持比竞争对手更快的创新速度
创新犹如打持久战，企业不仅要暂时地站住脚跟，而且要在长期的创新中有所作为，速度是必不可少的。企业创新如果在取得暂时的优势后不思进取，那么其优势就将被后来者打破。因此，创新者在开拓创新的过程中，只有保持速度优势，才能获得丰厚的利润。
安迪·葛洛夫在英特尔企业采用了领先两步的创新计划，使企业在近30年的发展过程中，不断进行创新，并远远超过了其他企业。
20世纪70年代，英特尔企业推出了它的第一个通用微处理器4004的同时，推行了"英特尔实施计划"，即通过企业自己发现微处理器对客户的重要性，而不是等待客户去发现微处理器的应用价值，比竞争对手领先两步占尽了市场的先机。
第20节：商战需要灵活的策略
"英特尔实施计划"虽然取得了很大的成功，但这是一种只注重产品销售而不重视为客户创作更多价值的模式。安迪·葛洛夫明白，英特尔企业和它的产品要取得成功，就必须建立广泛的销售关系网络，并将推出新产品的速度作为衡量整个企业业绩的关键指标。
20世纪80年代，由于日本的存储芯片大量涌入美国市场，英特尔的收益开始下降。葛洛夫认识到动态存储器已经成为一个无利润区，英特尔必须从这一领域退出，领先两步进入其他成功可能性较大的领域。因此，葛洛夫将企业重新定位为微处理器生产商，集中精力和资源围绕微处理器优化其创新计划，放弃了通过颁发许可证获取价值的方式。当初英特尔采取许可证战略时，它的差别化优势主要体现在先进的芯片设计和结构上，但是这样一来，竞争者很快就会仿制那些非授权的产品。葛洛夫意识到，英特尔能否长期生存取决于能否不断地、迅速地推出自己的系列产品，并且保证研制的速度要快于仿制的速度。
快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了新的高利润，占据较强的竞争优势，而且阻止了仿制者的跟进，体现了英特尔产品的差别性。由此取得的优势使英特尔对本行业的供求态势有了更为全面的了解，因此更加强调以速度为基础的企业设计。英特尔几乎每年都要开始一项新技术的开发。
在取得了短暂的速度优势之后，葛洛夫认为客户最看重的还是处理能力，处理器的处理能力越高，对客户的效用就越大。他进一步延伸企业设计，使英特尔进入价值链的其他环节。英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔的影响力，并实现了对市场的干预。当个人电脑制造商改进的速度稍有迟滞时，英特尔就趁机推出更多的主板，有效地推动了个人电脑组装行业的竞争，掌握了个人电脑价值链的战略控制要点。对价值链的战略控制使英特尔有能力影响整个行业竞争的"速度和节拍"，并最终实现了对个人电脑价值链的战略控制。
商战需要灵活的策略
第二次世界大战后，各国都在努力研制商用喷气飞机。英国曾有过一种称为"慧星"的飞机，它也是最初一些喷气机样机的一种。它是一种按常规机翼设计装配喷气发动机的样机，这种设计碰到的难题是在高速飞行时不稳定，机身颤动和摇摆，因此，这种设计被抛弃了。一些像麦克唐纳、道格拉斯和洛克希德等美国第一流的飞机制造企业，见到英国的失败，便把它们的商用喷气机计划束之高阁，而把螺旋桨飞机保存下来。
当时，这个行业中的弱者波音企业，有了较好的主意。它的工程师们冒险提出，具有后掠机翼的喷气机会比较稳定。经过实验果然如此，因此波音企业很快就推出了707型飞机，从而使这家脆弱的企业，一跃而成为这个行业中的领袖。从此以后，它的竞争者就开始追赶它了。由于成功地推出了707，波音企业有了足够的资金，它立即进行下一种飞机727的样机研制，仅用了较有限的资金，就拿出了727型飞机。而这时麦克唐纳--道格拉斯企业（它们已合并成一个企业）才推出DC-8型飞机。727型机获得了巨大的成功，成为过去25年中真正赚钱的惟一机种。
然而，到了70年代中期，波音企业在欧洲商用喷气飞机制造者空中客车工业企业的进攻下成了防御者。作为进攻者，空中客车工业企业获得了一个明显的胜利，即在1974年制造出了在空中飞行的惟一双发动机宽体客机，而波音企业在这8年后才有类似机型767投入运行。新的设计使空中客车型飞机取得了更好的节油效果。3年之中，空中客车工业企业的市场份额从仅占3％猛增到28％，而且1981年空中客车工业企业在获得新订单方面走在了波音企业前头。决定航空企业在采购新飞机时所作选择的因素是多方面的，但近年来没有比燃油效率和筹措资金更为要紧的了。空中客车工业企业在这两方面均获得优势，给航空企业提供了在燃油和成本方面的巨大节约。
处于防御者地位的波音企业，不久就开始进行反击，比如提供了改进的设计，并免费提供备件和培训人员，广泛开展产品售后服务，并承诺新一代中型喷气客机将比空中客车工业企业早交货等等。
波音企业在这些项目上，玩了一个机灵的花招。它表面上似乎是缓慢犹豫，实际上却正在进行一个能让自己至少赶上或可能超过空中客车工业企业的工程和试验计划。波音企业在其初始设计上花费了相当于空中客车工业企业所用的2．5倍的时间，事实证明这是值得的。波音企业比空中客车工业企业晚几个月开始客机的组装，但却比空中客车工业企业早几个月投入试航。因为它在成本较低的设计阶段中花费多些，而在成本高昂的建造阶段保持较低费用，从而使整个费用减少。这样得到的报偿是：许多原来预计向空中客车工业企业订货的航空企业，却把订单转向波音企业，如美国联合航空企业、环球航空企业和德尔塔航空企业就是其中的3个例子。
这场空中争斗的结果，还受到另一场混战，即普惠企业与通用电器两家发动机企业之间激烈竞争的影响。
空中客车工业企业在164座新型客机A320上花费了40亿美元。头几个型号的飞机将配备通用电器企业与法国斯纳克玛企业合作生产的扇形喷气机，以后的型号可能采用以普惠企业为首的集团所设计的发动机，并在1987年开始交货。预计在这一年，通用电器企业和波音企业将要对一种革命性的新型发动机作出决定。通用电器企业的新型桨扇发动机能够提供当今喷气式飞机所达到的最高速度，而不需那样的油耗。实际上，通用电器企业声称，这种新型发动机具有优于当前发动机2倍多的燃料效率，并且可能比目前正在研制的任何其他发动机的燃料效率还要高25％。这样，对航空企业的资金节省就有巨大的作用，若油价按每桶25美元算，则每一个较大规模的航空企业每年将可能节省6000万美元。然而，问题是通用电器的新型发动机尚待实际考验，并且在1991年之前尚不能投入使用。但是在此几年前，装备着据称比那时最好的发动机效率还要高14％的普惠企业发动机的新一代空中客车客机就已经升上天空。航空商业界是等待由通用电器的发动机驱动的波音客机或是选择装备效率潜力稍低的普惠发动机的空中客车客机？对空中客车工业企业来说，这个问题的回答可决定其命运。实际上空中客车工业企业已经把企业的赌注押在下一代产品上了。如果处于防御者地位的波音企业能出奇制胜，则空中客车工业企业将遭到严重的经济困难。不管所展开的行动和反行动结局如何，这就是进攻者与防御者打得不可开交时要发生的那种典型事例。
第21节：首先要深度分析
参与竞争首先要深度分析
1．分析企业
企业选择主题时，必须进行深入灵魂的搜索。通常企业有五个方面与主题相关：
（1）使命、远景、目标和战略
（2）核心能力
（3）传统
（4）企业或品牌个性
（5）价值观
因此，营销经理创造营销主题、分析企业时应当仔细考虑企业这五个方面中的每一个方面，并且把它们作为将要用于表达企业识别主题的来源。
（1）企业的使命、远景、目标和战略
企业使命是指企业的核心目标：即企业如何为其顾客提供价值，企业如何证明其存在价值。另一方面，远景则是以未来为导向的：企业将向哪个方向发展？它想实现什么目标？它有什么样的计划？使命和远景都旨在传递确定的、相关的信息和方向。它们一般来说相当笼统，很难通过主题来表达。
但是，在企业广告中，通过生动的美学（视觉的和听觉的）可以来明确地表达它们。例如，阿切·德尼尔斯·米得兰的"世界超市"和通用电器的"我们给生活带来美妙的东西"的活动就运用了使命或远景的通俗化信息，表达企业的使命和远景。
使命和远景往往都与更明确、更易衡量、在较短时期内更易达到的目标和战略相联系。目标和战略使使命和远景更加明确，在企业主题中也较容易表达。
例如，福特汽车企业已制定了"成为世界上最好的汽车企业"的"福特2000年"远景。而它以"质量为首要工作"结束的企业广告表达了不同的目标。在以"负责任的员工为主题"表达目标的电视和印刷品广告里，福特的工人、设计师和工程师被描述为企业的智力资本，仅次于"质量为首要工作"的标语。其他广告则利用"高科技主题"，将福特描述为全球汽车业运用先进技术，融设计和制造于一体的企业。
（2）企业的核心能力
企业的核心能力是难以模仿或抄袭的企业战略资产，它们包括企业在组织结构、文化、声誉、固定资产、员工生产力和风纪、信息系统、管理、研究开发、制造、智力资产、营销或销售方面的长处。它们被称为"附着性资产"，既反映了企业的历史，又潜在的限制着其将来的发展机会。
例如，关于苹果电脑企业的核心能力有这样的说法：首先是创新精神。苹果企业在产品设计、制造和广告的运用上一直有高度的创新精神。在产品设计上，鼠标和图标仅是开端，Macintosh的外观和感觉现在也仅被微软的视窗所模仿。苹果产品的自助式和简单启动使其在个人和家庭市场上大展神威。在20世纪80年代中期，它利用有奖电视促销片吸引普通消费者参与购买新品Mac"试用驱动盘"的活动。
在苹果电脑的这个案例中，"用户友好"的主题出现在彩虹色的企业识别中，打开Macintosh电脑时显示的友好语音和微笑脸庞上，以及点击非技术性图标即可运用的程序上。然后，在苹果的识别中，通过苹果被咬的图像让人联想到夏娃偷吃智慧之树上的禁果，隐喻其圣经主题。最后，苹果原来的广告讽刺了大企业里那些古板而又低效的所谓专业人士，像傻瓜一样盲目遵守繁文缛节，花费数小时翻阅充斥着技术术语的手册。尽管在其营销美学中主题贴切可行，消费者的喜好仍然难以预测，而苹果电脑正如某些业内分析家所述，没有意识到微软在操作系统方面取得垄断地位的趋势的意义之大。到1995年，苹果的核心能力被成功地模仿，而这家企业未来的机会似乎也很有限。具有讽刺意味的是，这却产生了另一个主题，体现在《新闻周刊》封面上的一幅名叫"美国偶像的陨落"的画中。
（3）企业的传统
选择主题可用于表达企业的传统--企业试图保留的过去中积极的部分。
北美洲的奔驰在新近推出的"下一代E级"中就运用了主题化传统法。为将这种新型豪华车纳入奔驰传统系列，它在两页相连的画页内展示了六辆古董车放在新车的右边，为了强化豪华气质--奔驰内在的传统，古董车都出现在各个时代著名男女影星的黑白照片背景下：宾·克罗斯比、尤尔·布林纳、马琳·迪特里希、加利·库柏、埃罗尔·弗林和克拉克·盖博。
西屋电气企业的分企业诺尔，是一家生产从椅子、桌子到织物和墙饰品等各色产品的国际性办公家具厂。1938年，汉斯和佛罗伦斯·诺尔创办了该企业，旨在运用现代技术生产使人们能更好地工作的办公用家具。今天，诺尔家具一族体现了简单派的包豪斯运动（包豪斯运动起源于20年代的德国，主张利用最新技术为大众制造简单、功能多且耐用的家具）精神和现代化的宗旨。诺尔仍然信奉着包豪斯的格言--"功能决定形式"。
诺尔具有追求永恒办公家具杰作的传统和承诺，这在由包豪斯设计的识别（单型的博多尼活字字体）中，在由一流设计企业Chermayeff＆Geismar企业设计的简单黑白宣传手册中，以及其商标化的企业主题（被诺尔简称为"商业信息"）中均得以体现："为全世界创造智力工作的空间。"诺尔的主题承诺"提供一个满足人们对环境的多样化需求的空间，使他们把工作完成得很出色，并充分享受工作的乐趣"。换而言之，按照包豪斯运动的传统，智力工作的空间可"适应企业和员工，支持工作进程，充分利用技术，并且设计得经久耐用"。
（4）企业或品牌个性
第22节：如何制定竞争策略
品牌个性被定义为"与某一品牌相连的一些人类特性。详细地说，一个品牌可以从人口统计学（年龄、性别、社会阶级和种族）、生活方式（爱好、兴趣和观点）或是人类个性特征（如外向型、愉快乐天型和可依赖型）等方面加以描述"。类似的，顾客也会将企业与某些人类特性联系在一起。
关于品牌个性的研究表明，品牌有五个主要的个性因素：真诚、激动人心、能力、老练和朴实。例如，在一次抽样中，坎贝尔、Hallmark和柯达在真诚方面得分较高，保时捷、Absolut和斑尼顿在激动人心方面得分较高，联邦快递、CNN和IBM在能力方面得分较高，凌志、奔驰和露华浓在老练方面得分较高，而莱维、万宝路和耐克则在朴实方面得分较高。
AT＆T为所有顾客的通讯设立了统一的品牌定位。它追求让每一位顾客感受到AT＆T能提供最有用的服务和最有用的技术，因而也是最有帮助的企业--总而言之就是值得信赖的企业。其结果也就树立了一套AT＆T个性属性"来指引面对公众应采用的音调和行为"。AT＆T希望它的企业和服务均被视为可以依靠、值得信赖、职业道德高尚、质量好且技术含量高；被认为提供的价值高，属于关爱型的、信息灵通的、全球联通的和有求必应的；同时被看作竞争力强、现代化、生机勃勃和富有创新精神的。AT＆T将自己的个性表现定位于两个方面：能力和真诚。
AT＆T企业的主题是通过各种营销美学因素达成的：
①其地球图标代表了由上而下的三维球体
②AT＆T的企业主题词（"您的正确选择"或"您的真实呼声"）令顾客对其质量和可靠性真正放心
③已注册的广告口号，如"伸出手抚摸吧"，更强化了其形象的感情和个性色彩
由于主题词和广告口号均表达了AT＆T识别的核心主题，企业的营销经理对于它们的运用均有严格的指示：
①只有主题词可以与企业识别一起出现在印刷品或电视广告上，或是作为电台广告的结束语
②在电视广告中，广告口号必须在企业识别和主题词之前出现，不管它是说出来的还是字幕显示
③主题词或"AT＆T"是广告中听众（或观众）可听到的最后一句
2．分析顾客
在创造主题时，营销经理必须考虑其顾客在人口统计学方面的特征，包括年龄、性别、地域、种族和国籍，同时也要考虑其心理方面的特征，包括态度、价值、个性和生活方式。
例如，顾客年龄就是在确定营销主题时的一个关键的因素，不同年龄段的顾客对象可用于排除或是肯定某一主题。如果识别运动针对的目标年龄组分别是青少年、成年人和老年人，那么它就需要不同的形象。对于足球的广告主题，不能是针对老年人的。还比如骆驼牌香烟可能会吸引青少年，万宝路广告里的牛仔却是为成年人所设计的。
同样的道理也适用于其他分类，如性别、种族和国籍。
在营销主题中，对顾客的需求考虑不周可能会产生适得其反的效果。
例如，许多斑尼顿的最终消费者和特许经销商们，都对这家服装企业的广告主题感到迷惑不解，因为其中拍摄了爱滋病病人、新生婴儿和彩色避孕套等，以表达其"色彩缤纷的斑尼顿"的主题。
这无论是在政治上还是在美学上均引起了不少争论。顾客们都不明白这些令人困惑或是令人震惊的图像与服装有什么关系。在德国，特许经销商们甚至上法庭状告斑尼顿破坏其销售。
3．分析竞争对手
营销经理利用营销主题可使自己的企业面对竞争处于强劲的位置。
如在同类广告中，运用相似的象征、相似的结束语或相似的信息，反复强调自己，可以达到击败对手的目的。多年来，这一主题营销方法既发生在可乐之战和信息产业内AT＆T和MCI之间的价格战中，也发生在航空业、汽车租赁业、医药和其他行业内。
在营销战中，要击败对手就要将企业产品有效的定位，就有必要对该产品的竞争对手所采用的主题进行评估。
①分析它的主题优势
③分析它的主题劣势
③分析它的主题所强调的方面
④分析它的主题风格
尤其是要确认那些已被竞争对手开发的主题。
①在进行评估分析之后应取长补短，创造自己的产品营销主题。
研究表明，由于感性认识上的先入为主，先行者可以获得巨大的优势以及较高的市场份额。在这种情况下，竞争对手可以模仿，但是，不能违反反不正当竞争法。
②先行使用本行业最佳标志。
原型化主题可以隐含在与某一类别紧密联系的名称或标识中。例如，美林企业的公牛可能是金融市场行业最好的标志，因为在这一行业中"牛市"表示好的市场，而"公牛般的"就意味着涨势凶猛的投资时机。由于先行使用这一标志，美林企业对其竞争对手可使用的可视标志就强加了一个限制。
如何制定竞争策略
企业的经营资源决定企业的市场竞争地位，不同的市场竞争地位决定不同的策略领域，不同的策略领域决定不同的竞争策略。
1．经营资源决定竞争地位
企业的市场竞争地位，可由企业掌握不同的资源而决定；企业的资源可分成量的资源与质的资源。
量的资源如：
（1）产品的种类及品项；
（2）营业所、营业人数；
（3）广告及促销的预算；
第23节：应对消费者需求
（4）资金的多寡；
（5）既有客户数量；
（6）生产能力；
（7）市场涵盖的范围；
（8）其他人、物、金的数量。
质的资源如：
（1）企业印象、品牌印象；
（2）品质、广告；
（3）企业与客户的关系；
（4）企业与经销商的关系；
（5）企业与银行的关系；
（6）管理能力；
（7）企业的人脉；
（8）其他无形的企业经营技巧。
企业拥有不同质与量的资源，自然对业界产生不同的影响力，因而有不同的竞争地位。我们将市场的竞争地位分成四种类型，即市场管理者、市场挑战者、市场利基者、市场跟随者。
（1）市场管理者
市场管理者在竞争市场上拥有质与量最大的资源，如施乐（复印机）、IBM（电脑业）、丰田（汽车）、可口可乐（软性饮料）、麦当劳（速食业）等。
（2）市场挑战者
市场挑战者在竞争市场上处于第二、第三位的地位，资源的质与量略逊于市场管理者，如百事可乐、福特等。
（3）市场利基者
市场利基者仅拥有有限的资源，但在某些特殊的细分市场内享有利基，如DEC在电脑市场、奔驰在汽车市场。
（4）市场跟随者
市场跟随者的经营资源的质与量皆与市场管理者有着相当大的差距，在市场上扮演低价格、模仿的角色。
2．竞争地位决定策略领域
策略领域的规模增减，随着企业拥有的资源大小而变化。
（1）管理者的策略领域规模
管理者的策略领域，将以全部市场为规模，因此策略领域往往涵盖企业的经营理念及整体事业的理念。
（2）挑战者的策略领域规模
挑战者以管理者为竞争对象，故其市场对象不能过于限制，否则在市场份额（MMSHARE）上将失去与管理者竞争的地位，因此挑战者的策略领域需建立在差别化上。
（3）利基者的策略领域
利基者的市场策略领域，需建立在自己的特殊能力上，在选定的策略领域内，有绝对赢过其他竞争者的能力，因此策略领域建立在特殊的细分市场内。
（4）跟随者的策略领域
跟随者是通过模仿的战略进入市场，经营上以随机应变、规避风险为原则，因此市场领域将保持弹性。
3．策略性的思考途径范例--差异化策略
"我也一样"是产品变成大宗货品的保证，而"我不一样"是获得成功的最佳希望。越是成熟的市场越需要差异化，例如便利商店在导入市场初期，以长时间营业作为差异化，以赢得竞争；市场进入目前的成熟市场时，便利商店就必须不断地满足客户在新商品、喜爱的商品、美味的商品上的需求，市场差异化的重点在于畅销商品必须新鲜、品质优良，并且供货迅速齐全。
日本人最懂得持续不断地进行差异化，他们称之为"改善"。管理顾问今井彦明说："日本管理和西方管理主要不同就在于对改善的认知差异。"经济学家森各彦则说："日本的每一项商品都有3～5家知名的企业投入竞争，例如家电业有三洋、国际、松下、东芝等，各家推出市场的商品，表面看起来都很类似，但仔细研究却发现每家产品都有一些小小的改善，有的是操作起来较方便，有的是多出一两点功能或者有的体积缩小了，这些小小的创新单独看起来不很抢眼，但是二三年后，把这些小差异累积起来，产品可能已完全改头换面了。"
接下来我们将以差异化战略的思考途径为例子，让读者认识到在战略的落实前，需从各种角度思考。
（１）应对消费者需求的变化
应对消费者需求的变化有许多方法选择。以相同的市场为对象，可用与目前不同的方法来开展事业。例如以往或目前仍有百货企业将衣、帽、皮带、饰物分别由不同的柜台销售，一些精品店则将衣、帽、皮带、饰物等以整体搭配的方式销售，开拓新的市场；传真机的商用市场迅速饱和后，开发以家用为主的单功能、低价格的传真机，打开了一个崭新的市场；复印机愈来愈普及及其功能已具备放大、缩小，为了更加提高功能及品质而转向数码化。
（2）应对竞争关系的变化
差异化除了从满足客户需求的角度着手外，另外一个重要的变数是竞争者的招数。目前这个时代已到跨业经营的时代，只要是出现一个成长的市场后，就会有许多厂商争先恐后的加入此市场。因此要维持持续利基及差异化，就不能不考虑竞争者的反应。美国杜邦企业是举世闻名的化学企业，他们改掉下游作战，从根本上彻底强化并维持他们在成本上的差异化优势，例如一直保持苛性纳等丰富原料的来源，让其在执行成本差异化时无人能敌。
（3）从商业体系上着手
商业体系中的每一个程序都可能成为进行差异化的重要一环。例如一家以开发制造中、高层市场的复印机厂商，如果转而想开发小型、个人用、简便、故障少、价格便宜、操作方便的新机种，肯定需要重新开发一个新的商业体系，因为目前商业体系中的许多功能和生产中、大型复印机是不同的，需要差异化的作业。
在产品开发完成、进入批量生产前，必须寻求适当的零件供应商，因为原先的中、大型复印机的零件供应商的生产体制，是无法有效地提供低价零件的。
销售通路也和目前由业务员直接销售迥异，必须另觅他途，如通过经销网络或交由零售店陈列于店头贩卖。售后服务方面，也必须委托经销商等负责。
第24节：苦练内功变中求胜
开发产品的观念和以前也将不同。此时，最重要的是防止故障发生，因此机器构造愈单纯愈好。与客户的关系也不同于以往，以往销售中、大型复印机时，由于日后仍有相当可观的耗材收入及升级购入更大型的机种，因此，要建立一个客户服务体系，随时跟客户保持紧密的联系。销售个人用复印机时，这套服务系统将不再适用。
这个例子告诉我们，差别化战略必须扩充到整个商业体系，才能真正达成差别化的效果。
差别化战略已经不只是一种观念了，而是改变了目前的整个商业体系。
（4）附加价值行销
雀巢在法国的婴儿食品界原先居第三位，次于嘉宝，两家企业产品都获得消费者的信赖，同时每年都投入大量的行销费用，扩大双方的市场占有率。
雀巢企业的行销人员绞尽脑汁想要超过嘉宝，他们提出了一个差异化的想法，将雀巢奶粉的包装上都印上一个电话号码，这个电话号码向购买雀巢奶粉的婴儿妈妈们提供免费的咨询，她们可向雀巢企业聘请的专业营养师们询问一切她们想要知道的有关婴儿营养的事情，这种手法使得雀巢企业的市场占有率从1985年的20％跳升到1989年的30％，市场占有率提升到第二名。
雀巢的行销手法，我们称为"附加价值行销"，为客户提供更多的附加价值也是差异化战略重要的一环。
苦练内功，变中求胜
自古以来，统治者都知道只有无内忧，才可能抗外患。因为只有搞好内部团结，才可能集中物力、人力、财力，一致对外。
对于一个企业而言也是如此，只有练好内功，企业才有可能对外开疆辟土，才能无牵无挂、勇往直前地参与市场竞争，其表现才能出色。
所以有人说，企业之间的竞争，比的就是内功的修炼程度。企业的内功涵盖的范围比较广，它包括企业的物质形态、产品质量、技术水平、管理水平、员工素质、盈亏程度、生产能力、服务质量等。
从内功的范围我们不难看出它在一个企业中的分量和地位。如果说企业文化是企业的灵魂，那么内功就是企业的身躯。企业的内功也就是企业的基本素质，任何企业要想发展壮大，都必须把精力放在修炼内功提高基本素质上面来。如果企业不注重基本素质的提高，而片面追求虚假的华而不实的表面形象，靠做表面文章来掩盖企业内在素质低下的状况，是难以在市场竞争中立足的。
企业的基本素质是在长期实践中提高的，是在不断的进步中积累的，而不是名噪一时的"吹"、"拉"出来的，也不是"泡沫"堆积起来的，更不是"花拳绣腿"摆出的虚假招式来骗人的。
在我国经济转型过程中，很多法律法规并不完善，消费者的消费行为也不成熟，社会诚信还有待改善。在这种情况下，一些企业抓住这些不完善、不成熟，通过广告轰炸、概念炒作，有时甚至是欺骗、误导，使企业产品的市场需求迅速攀升，并创造了企业成长的"奇迹"。但是，这种行为很难经得住市场的考验，露"馅"是迟早的事。虽然企业通过这样的经营，可以在短期内积累巨额资本，但依然难逃死亡的命运，因为企业的长期生存与成长要依靠强大的内部管理和明智的战略选择。
胡志标起家时发起的第一轮广告大战正值VCD播放机的市场成长期，密集的广告刺激了需求，带来了需求，明确了需求指向，使得企业销售量迅速上升，成全了"标王"的首轮胜利。但是，当VCD播放机市场饱和后，产品越来越无差别化，产业竞争愈演愈烈，产业平均利润一降再降。此时，要再现广告奇迹，必然导致企业营销成本迅速攀升，而企业又不能提升价格以消化成本。这样，广告越多，损失越大。胡志标没能认识到这一点，盲目的故伎重演导致了企业的失败。
在产业高速成长期，企业成长的主要力量是外部市场机会的拉动力量。由于此时市场需求大，企业定价空间大，企业内部的低效率、高成本可以通过企业的定价转移给顾客，所以，企业可以容忍较低的效率、较高的成本、落后的管理、过时的技术，从而使企业的缺点被掩盖，能力被夸大，并形成基于高速成长产业环境的所谓"成功经验"。但此种经验只有在高速成长的具有卖方市场特点的产业中才有效，其"成功经验"、光辉历史才会重演，一旦情况发生变化，这种"成功经验"就有可能致企业于死地。
当产业进入成熟期，市场进入饱和期，价格竞争加剧，企业定价能力被削弱后，企业内部素质，如成本控制力、工作效率、管理水平、技术能力等就成了决定企业生存与发展的关键。只会耍花枪而不注重基本素质的提升，企业是没有前途的。
很多企业曾在一两年之间积累了数以十亿计的资本，企业规模连翻数番。企业短期高速膨胀来之不易，多为奇迹。但是，这种短期高速成长存在很多局限性和误区：
其一，企业队伍没有培训、磨合时间，企业内部沟通、协调、合作没有经过激烈竞争的考验，更没有经过企业的考验，一旦进入激烈竞争环境，特别是陷入危机，企业多无从应对，马上由"无坚不摧"变成"无坚能摧"。
其二，短期高速膨胀企业多以一个或几个"点子"取胜，没有技术积累，无技术爆发力，更无技术持续力，当"点子"效果用尽，则后继乏术。
其三，由于成功速度快，员工需求大，员工筛选机制不健全，员工多以共享胜利为目的而来，没有经过创业考验和严格训练，节俭精神不足，浪费严重，企业一遇问题就会产生巨大的"离心力"，导致企业坍塌。
第25节：确定竞争方向
其四，在较短的时间内，企业无法形成经过考验的有效的规章制度，更无法形成有效地团结企业员工并使之努力向上的企业文化，企业多形散心更散。
其五，由于扩张速度快，企业的主要精力都放在了外部，特别是外部的机会、关系上，企业内部被认为好控制、"听话"，结果在真正竞争到来之时，企业内部无法控制，软弱无力，"遇坚被摧"。
上述问题，已经不是一家两家企业的个别病例，很多企业都犯有类似的病症，因此，提高自身素质，解决自身问题，已经是每一个企业刻不容缓的任务了。
解决企业这些问题的关键是以外养内，抓外带内，内外匹配，协调进步，把企业内部素质建设作为企业持续成长的重点和长期发展的依托。企业的"内功"是通过经理"练"出来的。随着中国加入世贸组织，中国企业面临的竞争也更加激烈，苦练内功，狠抓企业内部管理是国内企业的首选对策。
根据自身实力确定竞争方向
一个不敢参与竞争的经理，是无论如何也办不好企业的，这个道理，不用多讨论。关键是下面一个问题，企业如何竞争？如何在市场竞争中保持不败？这是个大问题。我们的观点是：要想不败，必须要摸清时势，即市场行情，从而找到怎样竞争的突破口，否则任何方式的竞争都是盲目的。
怎样在老市场中打开一条新的缺口呢？即如何脱胎换骨呢？这是经理考虑的第一个问题。一般讲，一个企业发展到一定程度，就会有一定的市场份额，自然就存在进一步重新扩大自己竞争实力的问题。只有解决好老市场，才能开拓好新市场，否则许多问题就会理不顺。
瑞典有家号称"填空档"的企业，其经营方针就是所谓的"人无我有，人有我专"。该企业专门经营市场上的空档商品，只做独家生意。例如，1984年，瑞典的童帽市场上，硬帽多，软帽少，这年气候又偏冷，可保护耳朵的软帽一时告紧，而这家企业奇迹般地将近50万顶软帽投放市场，结果一抢而空，企业大赚了一笔。该企业的市场行情情报十分准确，市场预测很少失误，一旦发现空档，立即组织货源，及时介入，而等到其他投资者也纷至沓来时，该企业又转向其他空档了。所以，它从来没有与其他企业正面交锋过。
瑞典的这家企业当然是一个打游击、填空档的特殊例子，但它的经营方针却能说明一个有普遍意义的道理，即花无百日红，任何市场都不可能常盛不衰。一个成功的经理，应当随时准备转向。当然，本来是一个驾轻就熟的市场，网点热，客户多，什么都顺当得很，突然要转向，也是说起来容易，做起来难，人们多多少少会有恋战的心理。很多商家吃亏就吃在这一点，借着势顺，大量投入，大批进货，不思进退，一旦市场崩溃，库存堆积如山，原想趁势多赚一点，到头来，还得把过去赚的利润搭进去。可见，生意能做十分，做七八分即可，切不可做满。
什么时候考虑转向，应当从市场的征状来看问题。一般的，如果价格竞争十分激烈，平均利润明显下降，市场需求明显衰退，大家都感到，生意一年比一年难做，就意味着市场已经饱和，应当考虑转向了。如果此时又出现了新的更好的替代产品，那么，转向问题就迫在眉睫了。
是否转向，什么时候转向，对不同实力的商家，情况是很不一样的。如果经营实力和竞争实力十分雄厚，在市场上本来就能左右局势，那么，比较正确的策略是，乘竞争对手徘徊犹豫之际，展开强有力的竞争攻势，促使竞争对手痛下转向的决心，迫其离开市场，乘机夺取他们原来的客户。这样，尚可在原来的市场上支持一段时间，以收取剩余"果实"。情况较好时，竞争对手离开后的市场，还会出现较大的反弹，以回报坚守"阵地"的商家。但既然市场衰败已成定局，那么，你仍然得考虑适时地撤退。
如果商家的经营实力和竞争实力都是中等水平，从来也没有做过市场经理，但凭实力又不致被首先挤走，则可运用这样的策略：放弃已经明显萎缩的品种，保持尚有一定市场的品种，缩短战线，集中精力经营少数几个品种，以形成拳头。这样，还可维持一段时间，同时，将部分资金转向新的市场，以形成过渡态势。如果市场继续恶化，则迅速撤出全部经营资源，完全离开老市场，进入新市场。
如果经营实力和竞争实力较弱，在市场上本来就没有多大份额，也没有独特的优势，那么，此时应毫不犹豫地放弃老市场，而且是越快越好。尽早退去，尚可顺利地收回投资，将库存变成现金。稍有犹豫，就极有可能成为市场衰退的牺牲品。
在一个衰退的市场上，无论实力如何，都应当将回收资金当作头等重要的大事。在市场全盛时期，扩大投资和进货，是市场扩张和增加利润的有力手段，而在市场衰退时，如何紧缩进货，回收投资，则是从容退出的有力手段。任何一个市场在生命的末期，必定会留下一大堆积压货物，不是张三积压，就是李四积压。要减轻最终的积压，就应当通过削价清仓等特殊手段，通过一次次地规模逐步减小的资金循环，而使资金逐步增加，存货逐步减少。
勇者相遇智者胜
"真视企业"凭借其精密的计算机电路板，占领了台式视频系统和计算机图形技术两大市场。它们面临的挑战是：从"人无我有"到"人有我好"。
第26节：与对手实现双赢
"真视"的主板可以将个人电脑转换为专门用途的、高功率的视频图像系统，电视新闻部也可以用这些主板把某些专题制作录像带，摄影棚也利用它们制造出令人眼花缭乱的场景，一些企业的音视部用它们搞有声有色的商品展示，化妆品企业利用该技术使产品特性科学地视觉化，建筑企业通过把"真视"软件接入PC机可以惟妙惟肖地显示出建筑物未来的模样。
"真视"主板能让用户获得多种立体视觉形象和摄影图像，比如动态的、三维的，并可用来进行产品展示。但是，制造蓝烟和影像的成本却高得令人咋舌。一套视频图像系统需11．5～84万美元，但把"真视"主板接入个人电脑只需1．1万，价格低廉且能实现同样的功能。
个人电脑目前最热的领域是多媒体电脑，也正是"真视"的市场。这些媒介包括声音、动作、图示、视频等，"真视"占了其中很大一部分。
现在，位于印第安那波利斯的"真视"企业必须为避免成为自身成功的牺牲品做斗争。凯瑟利·艾纳是企业总裁，他回忆道：
"当我在1985年接手'真视'的时候，人们问我谁是我们的竞争对手，我回答说：'我们没有任何竞争对手。'他们说我在开玩笑，其实正如我所讲，当时我们正在生产一种高精度的专门系统，别人都没有。从1985～1995年，我们遇到的竞争仍是有限的、断续的，但到1990年人们却看到普通电脑发展为多媒体电脑是一个急速崛起的新市场，'真视'遇到了来自硬件和软件的双重竞争。为了维持市场地位，企业采取了咄咄逼人的高价策略。我们经常处于价格的最高线，显然我们希图得到更大的利润。"但同时，企业也很清楚价格需具备一定的竞争性。
在视频图像市场充斥众多竞争者之前，"真视"很明智地将企业产品命名为"Targa"，它几乎成为同类产品的代名词，IBM和与IBM兼容的PC机都十分欢迎"真视"的视频图像产品，另外它还为"苹果机"提供视频卡。
现在随着多媒体微机的普遍存在，竞争变得更加激烈。而"真视"一直保持着历史悠久、质量上乘的声誉，在这个正走向成熟的市场上，产品的销售规模仍然十分可观。"真视"十分注重销售技巧和营业推广，吸引那些不想落伍的用户，而竞争对手们则较少注意到产品在市场上的迅速衰落。"真视"产品种类齐全，顾客可在任意一个阶段接入主板，因而市场范围比较大。
"真视"在它的工程人员和顾客之间建立了一条强有力的纽带，顾客向他们报告自己希望Targa具有什么新性能，"顾客的期望有时超出我们力所能及的范围，但我们还是认真听取他们的意见。我们尽量去满足他们的要求。"
企业的声誉并非牢不可破，因此市场营销工作必须持久而富有创造性，以保持20％～22％的年利润率。通过接入"真视"视频卡解决最终用户的视频图像问题受到了越来越多的欢迎，联合营销也日益重要，因为"在这种竞争环境下，单独营销变得越来越困难。"
为了维持市场主导地位，"真视"陆续与300多家软件开发企业形成全国性的网络联系，因为这些企业是"真视"视频卡的主要用户，它们已用来开发软件。为此企业专门组建了一个"开发企业营销小组"，与这些软件制造商建立良好的合作关系。科林斯说："我们可以利用成百上千的软件开发人的集体智慧，因而能够将更多的注意力放在硬件生产上。如果我们不得不将硬件、软件和终端都纳入考虑范围，情况会不太妙。""真视"的软件只要能符合用户的需求，就会卖得越来越好。
顾客的期望有时超出企业力所能及的范围，但还是要认真听取他们的意见，不断开发出新产品，尽量去满足他们的要求。每开发出一项新技术，就能够至少在短时期内占领市场。
不遗余力地创新、千方百计地满足顾客需求永远是企业制胜的法宝。
与竞争对手实现双赢
关系营销要想做到货畅其流，就要搞好各方各面的关系，竞争对手也不是自己的敌人，搞好与竞争对手的关系可以化解营销中的矛盾，弥补不足。搞好与竞争对手的关系可以采取以下方式：
1．"感情"源自交流
企业与竞争者卓有成效的沟通，能增进企业间的了解和信任，消除企业竞争中的一些矛盾和误会，大大增强企业竞争中的合作氛围；还能使企业与竞争对手间及时传递经营信息，使企业间能做出更好的有利于彼此共同发展的决策；还有利于企业间及时发现彼此的弱点与不足，通过相互磋商加以改进。
（1）行业会议
同行中往往有一个行业协会，它的主要职能是协调行业内部各个组织间的关系，争取有利于本行业发展的外部环境，以促进本行业整体的繁荣发展。行业会议向行业内的各个组织介绍行业的最新动态，指出行业发展中存在的问题，为行业的健康发展起推动作用。它同时也是行业内各组织相互交流信息、取长补短的一个极好的沟通场所。
(2)联谊会
在我们国家有不少会员制的联谊会，这些联谊会为组织中的各种成员提供了休闲、娱乐、交友的场所。虽然这些联谊会不是一种正式的工会场所，但是它能对各个组织成员相互间增进了解，加深友谊，建立良好的人际关系起到一定的作用。各组织成员间良好的人际关系则为组织间良好的公共关系奠定了基础，促进并改善企业与竞争者之间的相互关系。
(3)请竞争对手参观企业。在不影响企业正常的生产、经营和必要的保密条件下，向竞争对手开放门户，邀请其上门参观。同时，走到竞争对手中间去，不必排挤竞争对手，要有一种开放坦诚的心态。只要你能坦诚对待竞争对手，竞争对手也会以他的坦诚来回应你。这也是加强联系、增强了解的一种方法。
第27节：发展战略联盟
(4)印刷品
通过各种行业内部的报纸、杂志、小册子、简报、通讯、书刊等可实现与同行的沟通。
（5）个人联系
相互竞争的企业内部员工间的个人联系，有助于组织之间的相互了解和沟通。员工们可以在不同的时间、不同的地点交往，组织的经理和公关人员应有意识地帮助和保护员工之间的这种个人联系，为他们提供合适的交往条件，如举办联欢晚会、体育比赛和旅游活动等。
2．做"结义兄弟"
经济领域内的战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。联盟的概念首先是由美国DEC企业总裁简霍普罗斯和管理学家罗杰内格尔提出，随即在理论界和企业界得到普遍的赞同。从上世纪80年代初以来，联盟战略的形式在西方和日本企业界得到迅速发展，最近，联盟又在欧洲兴起。
(1)组建联盟的形式
组建联盟的形式主要有5种：
①合资。由两家或两家以上企业共同出资，共担风险和共享利润而形成。如美国的PPG企业和日本的ASAHI企业在美国合资开办了两家汽车玻璃生产厂，以期把日本的营销方式和美国的生产技术结合起来。
②研究和开发协议。联盟成员之间合作研究开发某一新产品，它不仅仅分享现有的技术设备和生产能力，而且还包含着新产品开发的技术，同时也可以提高现有生产技术。联盟各方将它们的资金、技术、设备以及各种优势加以联盟，开发出新产品。一旦新产品开发出来，它们还共同开拓市场。
③合作生产营销。通过协议共同生产和销售某一种产品。这种协议并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，仅通过协议来规定合作项目、完成时间等。如IBM企业与理光企业合作销售个人电脑，与日本制铁企业合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件。
④价格同盟。如果企业在与其他企业联盟的过程中取得了低于其他竞争者的生产成本，成本优势就应运而生。
⑤相互持股投资。相互持股投资是较以上四种方式更为紧密的联盟方式。它是企业间为了巩固它们现有的良好的合作关系，通过购买彼此少量股份而结成联盟。典型的做法是让联盟成员间相互持有彼此少量股份，据此建立起一种长期的、互助合作的关系。
（2）发展战略联盟的策略
战略联盟是一种松散的企业组织形式，企业通常是联合某一竞争者对付其他竞争者，联盟企业内部也存在彼此竞争的关系。这些都会给企业间战略联盟的形成和发展带来一些障碍和困难。以下是发展战略联盟的关键策略：
①确定合适的联盟伙伴。建立联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合达到1＋1＞2的目的。合伙人必须具有某些专长才能成为联盟成员，否则可能导致联盟的失败。如佳能-贝尔、理光-三微的合作中，都是因为日方企业只想利用美方先进技术却不愿与美方分享市场而使联盟解散。
②确立新型的组织设计关系。要减少联盟各方间的矛盾，必须建立一种和谐平等的组织关系，并对各方的责任、义务、权利明确加以界定。为了同美国波音和麦道企业竞争，欧洲空中客车企业根据后勤工作的复杂性创立了自己独特的区位生产组织，A300和A310宽体客机在法国组装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，而西班牙负责生产尾翼。这种把欧洲各国飞机制造的智慧和优势结合在一起的组织安排迄今为止仍是最有效的。
③联盟各方保持必要的弹性。战略联盟各方都必须随时能对市场和合伙方的变化作出反应。市场变化，合作的双方也要求变化；对方变化，自身也要跟着变化。战略联盟需要明确的规则和目标，但也需要有足够的回旋余地，包括对改变方向的考虑。
3．与"狼"共舞
据联合国一项研究报告显示，跨国企业的产品已占全球产品的2／3，大企业集团都奋力向跨国企业发展，同盟竞争战略备受青睐：英国葛兰素企业兼并美国韦尔格姆企业，迪斯尼企业以190亿美元收购美国广播企业，瑞士的巴塞尔-盖吉与桑多士合并等。
团结就是力量，企业间通过纵向兼并或横向联合实行同盟，在全球经济-体化以及激烈的买方市场竞争形势下具有许多优点。
（1）能破除樊篱，解放思想，拓宽发展思路。视竞争对手如"恶狼"的营销观念已成过去，现代大市场营销观认为：同行并非冤家。有一条经营信条：自己想赚更多的钱，必须得分一块蛋糕给对手吃。拜竞争对手为师，能更好地帮助企业理清发展思路。
(2)有利于扩大企业规模，实行规模经营，降低成本，提高市场竞争力。
(3)有利于企业间优势互补，形成综合竞争优势。根据木桶原理，决定木桶盛水量的是木桶中最短的木块，企业亦是如此。例如，惠普企业与微软企业结盟，惠普给予微软的操作系统视窗NT以支持，而微软则向企业推荐惠普的网络计算机（NETPC）。
（4）有利于企业处理专业化和多样化的生产关系。如日本本田企业将70％的零部件发送给中小企业生产，自己只负责主要零部件和整车的组装，这减少了许多中间环节，节省了交易费用，提高了经济效益。
（5）能促进产品销售，提高品牌知名度，有利于名牌战略的实行。
当然，企业实施同盟竞争战略，会带来人、财、物管理方式上的大变革，企业必须实现三者的优化组合。只有如此，同盟竞争战略才能在规模经济、经营管理等方面实现资本营运质量的提高，才能显示其巨大的优越性。
第28节：适应市场的急剧变化
第四章适应市场的急剧变化
企业变化永无止境
很多刚步入社会的人总怨声叹气，为没有创建伟业的基础而苦恼，成天彷徨犹豫，到头来一事无成也心安理得，而且总是理直气壮的跟人说："如果那时我有条件，也会成功。"变化是无止境的，关键是看如何面对变化，特别是面对环境的各种变化，必要时要采取一定的手段。
现代企业的管理中，企业变化也是无止境的，想坐守旧境使企业发达，那是不可能的。特别是面对危机，更要变化多端。企业的变化要重视以下几点：
（1）一定要对比。对比可以在同行中对比，如产品对比、企业对比，可以在对比中，借鉴别人的生存方法。对比是无情的，只要站在同一水平线上，高下立即分出。
（2）决不能盲目乐观。以为随便变化或者做一下形式就能解决问题，这种不负责任的应付就会毁了一个企业。
（3）变化要有牺牲精神。如果不做出一点牺牲，变化就毫无意义。
1910年，李秉哲出生在韩国汉城的一个殷实之家。李秉哲好读书，中学毕业后，又赴日本就读于早稻田大学。
1938年，28岁的李秉哲创办了三星商会，从事贸易和酿造业，由此开始了创业。
李秉哲的创业之路极不平坦，直到1953年7月27日，朝鲜停战协议签订，三星企业才正式走上经营发展的大道。
李秉哲为三星企业制定了三星精神，也就是三个第一：品质第一，服务第一，利润第一。依靠三星精神，又经过两代人的不懈努力，到了1993年，三星企业销售额达到513亿美元，居世界最大企业的第14位，利润额5．20亿美元，资产额505．9亿美元，是韩国经营门类最庞大、海外经营最具实力的大工业企业，还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。
上面为什么提到1993年呢？
因为在1987年的时候，李秉哲与世长辞，李健熙出任三星集团会长。45岁的他决心继承父亲未竟的事业，率领三星人踏上新的征途。
6年的时间很快就过去了，在李健熙的带领下，三星企业耀眼夺目。
1993年对于三星企业来说，是改革之年。李健熙提出了一系列的改革方案，被人们称之为三星新经营。
李健熙在就职宣言中就提出"一定要成为世界超一流的企业"的目标，在平稳地度过5年，完成了新老交替后，他开始为自己的诺言付诸实践了。
1993年2月18日，李健熙召开了三星集团电子部门副经理以上干部的会议，并把这个会议命名为"电子部门出口商品现场比较与评价会议"。会上，一向沉默寡言的李健熙一反常态，侃侃而谈：
"诸位，你们知道我们的商品是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！上面布满了灰尘！"他的声音有些颤抖了。
手下的人有点不敢与他的目光对视。
"在美国，一支高尔夫球棒卖到150到250美元，是我们三星13英寸彩电的价格！要知道，我们的彩电是由一千多个零部件组成的，一支好的高尔夫球棒卖500美元，而我们27英寸彩电才卖400美元。即便如此，我们的产品在这里仍然灰尘满面。请问，这样的产品还能贴上'SAMSUNG'的商标摆在柜台上吗？"
他变得非常愤怒了！
"如此生产，如此经营……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东，对18万三星人的欺骗！是对韩国国民和祖国的亵渎！"
这次会议整整开了8个小时。会后，又用了整整一天时间在现场就世界78种产品与三星电子产品逐一进行了比较和分析，从而使三星人切实地认识到其电子产品所处的位置。
随后，李健熙又发表了一个独特的主张，他明确地要求管理层和员工：
"除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。"
三星企业波澜壮阔的变革开始了！
企业里任人唯贤，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级经理。鼓励创新，尊重员工个性，有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，李健熙大力将企业建成网络化、扁平式企业，实现内部管理的科学化。在三星企业，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。
三星企业的管理革命让许多人看不懂了，就送给三星企业一个"最不像韩国企业的企业"称号。
当亚洲金融危机袭来之时，人们知道了三星企业的未雨绸缪是多么的明智。
金融危机来临时，三星企业一开始也陷入了混乱之中，但企业和员工适应能力显然强于韩国其他企业。如在裁员问题上，三星企业几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实。1997年至1999年的两年时间里，三星231个企业进行了产权调整，多达1．5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32％，从1997年的16．7万人减少到1999年的11．3万人。
李健熙非常感谢离开的那些员工曾经对三星企业的付出。他告诫留下来的人加倍努力，才无愧于那些在三星企业危机时刻支持企业的人。
三星企业在裁员问题上风平浪静，让李健熙更加应对有方。金融危机一发生，他指挥三星企业大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。此举使三星企业现金收入大增，也使得债务降到了正常的50％，资产结构明显改善，三星企业实现了最初的解冻。
第29节：适时调整市场对策
这个时候，李健熙更显大家风范。在危机中没有回避危机，而是对三星企业的产业结构进行大刀阔斧地调整，在做"减法"，将原来的65个企业减少到40个，着重发展4个核心领域中的3个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星企业毅然将汽车项目出售给雷诺企业，仅此一项就损失几十亿美元。这在韩国引起不少的轰动，三星企业这种壮士断臂的举动充分表明了专注于核心产业发展的决心。
金融危机前，韩国大集团的排名位置为：现代第一、三星第二、大宇第三、IC第四。现在，四大集团发生明显分化，其中三星、大宇更是走上了截然不同的两条道路：三星企业扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范，而大宇企业却负债累累，资不抵债，大宇神话一去不复返了！
适时调整市场对策
竞争是这个高速发展时代最鲜明的特征，因而竞争的科学和法则越来越受到青睐。蓝契斯特法则（以下简称"蓝氏法则"）就是其中之一。
第二次世界大战以后，蓝氏法则和战略被逐步引伸到营销战略管理中。许多世界知名企业，在以欧洲为中心的海外市场的开发中，灵活运用该战略法则大获成功。其他国家也相继研究此法，经过各种研究的延伸，取得了不少成绩。例如，德国的福斯汽车企业利用此法则席卷了加拿大的汽车市场。因此，蓝氏法则在营销战略中日益起着重要作用。蓝氏法则的要素包括：
1．合理分配营销力量
根据Koorman式，以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2：1，这也决定了营销战略中营销力的基本分配关系。战略营销力属于看不见的决策范围，包括产品开发、价格、广告、营销渠道等，而战术力则指看得见的可直接沟通的销售力，诸如销售组织、推销方式和销售人员素质等。在营销物资、款项的分配和人员的设置过程中，应避免偏重战术、忽略战略、只注重短线利益而忽视长线利益的偏颇，使营销力量能够合理分配。创造最优成本--利润组合。
2．把握好市场占有率
由库普曼模式经数学推导我们可知：敌对双方战斗力的关系在局部战中发展到了3：1，机率战中达到1．7：1时，弱者反败为胜已不可能。该比值范围称为射程距离。当两竞争对手之间市场占有率之比超过射程距离时，弱方应及时放弃经营，保存实力，另辟蹊径。该模式还提供了市场占有率的目标管理指标，包括上限目标、下限目标和相对安全指标。上限目标为73．9％，此时不论对手的个数和实力，占有率平均在该企业的射程距离之外，所以该指标构成市场独占条件。26．1％是市场占有率的下限目标，即使此时企业的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，它是劣势的上限。当市场占有率达到41．7％时，企业进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标。根据以上指标，结合行业中市场占有率的分布，有助于企业进行进退战略和占有率目标的决策。
3．根据实力决定战略排序
在射程距离内，为提高市场占有率，企业必须尽力创造第一位置。包括：第一位的商品，如新产品或差异化产品；第一位的零售订货率，这是流通战略中最关键的步骤；第一位地域，即将市场细分后，一个区域一个区域各个击破，从各区域的第一进而追求整体占有率的第一。根据蓝氏法则，强者与弱者战略实施的优先顺序不同，实力弱的企业宜开展局部战，方向为区域--进货率--商品，先限定区域创造据点，将易销商品集中，以地域进攻为先决条件。而实力较强的企业，其战略顺序正好相反，商品--进货率--区域，即通过强有力的商品作为战略武器，展开大规模总体进攻，击破弱者支配的领域，从而最终实现第一位地域。这种根据实力决定战略排序的方法，已被企业界广泛运用。
4．三点攻战略
此法又称点、线、面法则。这是地域战略的基本原理和实施步骤。企业在发展某一区域市场时，首先按照自然地理条件、人为地理条件（道路、街区）、人口集中度、人口移动规律等条件对区域进行尽可能地细分。随后选择可连成三角形包围该区域的3个最有利点，个个攻破，使占有率达到40％的相对安全值。面积形成后，必须在最终目标的正中央攻第四点，从3个方向向第四点推进，使竞争对手瓦解在空中的环形区域中。
5．根据双方战略态势采取恰当战略
在争夺市场的竞争战中，强者多处于守势，而弱者趋向于进攻。防守与进攻所用的战略互不相同，因此首先应区分竞争目标和攻击目标。比自己实力强的是竞争目标，反之为攻击目标。对竞争目标应采用差异化战略进行攻击，通过设计名牌形象、技术工艺特点、产品性能、顾客服务的独特性来提高市场占有率；而对攻击目标则应采用防守战略，密切注意对方行动意图，抢先实施模仿战术，扰乱对方计划。总之，确立双方战略态势是采取恰当战略的首要步骤。
6．强者与弱者的差异
实力弱小的企业在战略上以一对一为中心，创造单打独斗的战略区域和战略性产品，避免以所有产品和所有区域为目标。选定特定的阶层对象，展开局部战斗，以点的反败为胜，连线至面，取得最终胜利。
7．地位差异战略
第30节：灵活运用各种战略
企业营销过程中，必须考虑它在产业和市场中的位置。在许多攻击目标中，首先应集中力量对付射程范围内的足下之敌，避免多方树敌。第一位企业应经常推出新产品，并及时了解第二位可能的差异化战略，从而在时间上抢先一步。所以，其情报能力、情报管理制度和开发创新能力，是维持企业地位的关键。第二位企业必须以独创性开辟生存空间，通过差异化一决胜负。总之，各级企业应结合具体产品的地区、流通特性，灵活运用各种战略。
有舍才有得
要使企业获得新生，必须在"新"与"旧"之间进行取舍，也就是说，光有"立"是不够的，还必须"破"。经理必须认识到，给企业带来优势的资源会不断消竭，因此，应及早转变发展的方向，导入新的资源，只有这样，才能保持新的持久的优势，才能引导变革取得成功。
1999年，惠普企业有83个相互独立的企业，每个企业专门经营一种产品，例如扫描仪、打印机、服务器等等。用户如果要采购一个系统就必须和不同的部门打交道，过程很繁琐。有时同一产品不同部门之间的竞争使个别企业的收益可能提高了，但企业的收益不但没有提高，反而还下降了。这些都是惠普企业总裁卡莉·费奥莉娜上任之初面临的情况。这种给客户带来麻烦的高度分散的模式和集成服务的趋势大相径庭。费奥莉娜决心打破部门间的割据，并转变企业的发展方向，改变惠普企业近几年来低迷、缓慢增长的状况。
在这场惠普企业历史上前所未有的变革当中，费奥莉娜要在新旧之间抉择：改造有60年历史的惠普，让它既展露网络企业的风貌，却又不失惠普之道的根源。惠普台湾分企业董事长兼经理黄河明先生说："难度之高，就像飞机在空中换引擎。"
费奥莉娜认为，拥有非常好的客户，在业界享有一定的美誉度，占有较高的市场份额，财务状况良好，加上优秀的企业文化和人才储备是惠普企业所具有的丰富的内部资源。不过，在新经济的挑战面前，现有的流程和资源是否适应未来发展的需要尚不可知。惠普企业如何借助已有的丰富资源来进行适当的整顿，才是最为关键的。
整顿的目标就是使惠普企业成为一个协调、统一的综合性的企业。新的惠普企业应求得一种平衡：既走在对手的前面完成短期目标，也要着眼长远，开辟新市场。同时，它还应该做到销售和利润的和谐增长，而不是为了保全其中一个而牺牲另一个。对于每个计算机系统所涉及的技术、软件和咨询，惠普企业都要给予同样的重视，它期望把SUN企业的产品优势和IBM企业的服务优势集于一身。
为了实现这个目标，费奥莉娜把现有的部门合并为四个新的部门：两个前方部门，专门负责企业的营销活动，其中一个负责对企业用户的销售，另一个负责对个人用户的销售；两个后方部门，专门负责企业的研发和生产，其中一个专门负责开发和生产计算机，另一个专门负责开发打印机和成像设备。生产部门把产品交给营销部门，后者负责把产品分别出售给个人用户和企业用户。这一合并打破了惠普几十年来惯用的高度分散的做法，改变了部门间的割据状态。新的结构将有助于企业内部的协作，在负责营销的高层经理与各个工程部门之间铺设一条直接交流的渠道。这样，产品的开发生产才能最大限度地满足用户的需求。这种"前后方"管理模式要求高度的集中和协作，一个拥有数千条生产线和大量业务的企业采用这种方式尚属首次。
新惠普希望企业的各种业务结合在一起，并在产品的连接点开发出新的市场，改变老惠普产品相互独立的模式，这被费奥莉娜称为"在十字路口创造发明"。新惠普将比对手更善于设想出完美的新式电子服务，然后开发出新的设备使这些设想成为现实。比如，惠普的用户希望用一个便携式小产品，把保存在网上的照片调出，然后用身边的打印机打印出来。为了给用户创造这样的机会，惠普启动了三个"跨企业的创举"：无线服务、数字成像和商业打印。这样惠普就把麾下各个部门联合在一起，让它们协同工作，生产新产品。
同时，随着互联网的发展，传统企业纷纷受到冲击，像惠普企业这样历史悠久，以生产打印机和计算机闻名于世的跨国企业也不例外。而包括微软、全美最大的零售书店邦诺在内的许多企业都已经踏上了转型之路，抢占互联网时代本行业的制高点。费奥莉娜也决心将惠普从一家传统的科技企业，改造成一流的互联网企业，以免遭到淘汰。她要带领"惠普"拥抱数字世纪。因此，上任伊始，费奥莉娜就宣布，将大力推动"电子服务"战略，使惠普大步跨入电子商务领域。但更大的挑战在于惠普在互联网竞赛中起步较晚，以致在服务器和存储设备等重要市场上落后于市场经理太阳企业和EMC企业。而且惠普作为一家电脑、打印机及周边设备的制造商，在消费者心目中的形象是守旧、沉闷、缓慢、呆板的。要想走在科技企业的前沿，惠普必须变得灵敏，好在费奥莉娜有在朗讯的成功经验，惠普还可以奋起直追。
为了更好地宣传新惠普，费奥莉娜改变了惠普的商标，并在2000年11月展开了两亿美元全球品牌塑造运动。惠普新商标不再把Hewlett－Packald全名拼出，而仅以斜体字缩写HP为主，以表现其快捷和活力；在其下方打上"创造"（invent）字样，强调惠普60年来科技发明与创新的传统。在费奥莉娜的带领下，惠普重新焕发了青春的活力。
第31节：无须遵照传统经营
无须遵照传统经营
如果你想开始做一种成功的生意，富有经验的资深顾问往往会提醒你注意以下三个问题：
第一，不要选择一个已经有几家大企业统治的行业；
第二，不要计划不进行广告宣传就能销售产品；
第三，不要将政治混合在销售中。
在开始开办形体商店、专门销售纯天然化妆品的时候，阿妮塔·罗迪克就无视包括上述三条原则在内的经商理论的条条框框，而且直到今天，她还在打破这些原则。
当然，违反常规是有后果的。对于阿妮塔来说，这种"后果"就是：现在形体商店在全世界有1500多家分店，总资产价值超过了5亿美元，并对化妆品生产业的主要竞争者在产品和市场销售方面发挥着影响。这些还只是阿妮塔在这个商业大竞技场中得到的结果。形体商店还成为社会环境意识和变化的非常有效的载体，这正是阿妮塔最为重视的结果。
从1976年开始，阿妮塔就首先想到要开办一家专卖纯天然化妆品的商店。她用一种最不像商业人士的方法进行思考。当时多数创业家都希望创建有发展潜力的企业，梦想在某一天能使他们非常富有。而阿妮塔仅仅是在寻找一个能够养活她和她的两个孩子的途径。她不得不靠自己，因为她的丈夫已经离开她和孩子，骑着马从阿根廷到纽约进行为期两年的冒险去了。
她面临的第一个挑战就是，找到一家愿意生产她设计的化妆品的生产商。她接触的所有生产商都没听说过霍霍巴油或芦荟胶冻，因为他们都只想到可可油与巧克力有联系。尽管当时她并没有意识到这一点，但阿妮塔还是发现了一个将要迅猛发展的市场：年轻的女消费者们愿意有一种化妆品，它在生产时并不破坏环境。当时的生产商没有这样的远见，阿妮塔就找到了一个医生，使其按她的要求工作，开始尝试着对这个市场的开发。
由于阿妮塔不是典型性的经理，所以，她没有看到在几乎毫无资金的情况下开办企业有何不妥。为了节省钱，她亲自将生产出的化妆品装在医院用于装尿样的廉价的塑料瓶里，并鼓励她的顾客将这个塑料瓶带回家重新灌装。阿妮塔没钱支付商标的印刷费用，她就和她的朋友们自己动手印刷每个商标。即使她计划好了包装她的化妆品的某种办法，结果也不会比她现有的包装效果更好了，这种临时准备的包装使她的产品与她的化妆品一样看起来自然、朴实。
阿妮塔在英国的布赖顿码头（英国南部海岸避暑胜地）开办了第一家形体商店。她的商店一开张，附近的经理们就开始打赌估计她的商店能开多久。但比这更糟糕的是，当地的一家丧葬店坚持要她改换店名，他们抱怨说没有人会雇用一个在名叫"形体商店"附近的葬礼主持人的，阿妮塔坚守立场并保持住了店名。
第一家商店仅仅取得了非常小的成功。然而，阿妮塔决定继续开办第二家商店。银行询问了她的计划之后拒绝给她贷款。她找到朋友的一个朋友，那人愿意借给她6400美元，同时要求拥有形体商店百分之五十的股份。如今那个人的股份已经价值1．4亿美元了。
将自己生意的一半交给别人是阿妮塔真正犯过的错误。但这看起来并不是惟一像是个"错误"的决定。这里还有其他三个"错误"：
(1)即使她在美国开办商店之后，她也从来没有打广告来宣传她的产品。人们告诉她，在产品进入新的市场时，如果没有大量的广告宣传，这简直无异是自杀。
(2)除了在形体商店销售自己的产品外，她没有任何代销店来销售她的产品。（她在亚洲的一些商店位于商场里面，这是仅有的一个例外。）
(3)她很早就决心使自己的商店成为促进变化的催化剂，不仅仅是在商界，而且是在整个世界范围内。
这些决定后来被证明在零售业是最有激发力的"错误"。即使到了20世纪90年代中期，阿妮塔仍然从不为自己的产品打广告，她的反传统的做法引起了媒体的很大兴趣，媒体的记者写了数百篇文章并约她见面来介绍她，从而使阿妮塔和她的商店广为人知。她在纽约开张的第一家商店被顾客们挤得水泄不通，其中一个35岁的女人滑着滚轴冰鞋，振臂高呼："哈利路亚！你终于来了。"对于一种产品来说，这种广告就足够了。
现在，每两天半的时间，在全球就有一家新的形体商店分店诞生。有时，阿妮塔会在商业区开店时遇到麻烦，但她凭着过去充满挑战的经历，总习惯于提出非常有创造性的解决方案来解决。例如，一个商业区拒绝租给她营业场所，她组织了在110英里范围内的所有邮寄订货的客户给商业区的管理机构写信。几个月后，形体商店的另一家分店在这个商业区开张了。
阿妮塔还把追求理想放在追求利润的前面，这也是违反常规的。从一开始，阿妮塔的目标不仅仅是要改变顾客的面孔，还要改变整个商业界的面貌。她梦想建立一个对社会负责和富有同情心的企业。"我认为人类精神在生意中扮演着一个非常重要的角色。这种工作不一定非常辛苦乏味，它的目的也不一定非得是挣钱，它应当是一个能使人确实感觉很好的人性化企业。"
她的产品的一些原材料，是由不发达地区的人们采集的，这样就为当地的人们带来了收入。形体商店曾发起过各种运动，其中包括帮助无家可归者、挽救鲸鱼、禁止化妆品业的动物实验、保护热带雨林等等。所有的这些运动都得到了忠实的顾客们热切的支持。
形体商店的雇员也非常积极地参加到这些运动中。每个月雇员们都有带薪的半天假期去参加社区的义务活动。
第32节：放弃优势另辟江山
例如，有一些雇员就到罗马尼亚帮助重建孤儿院。在她们的商店里，鼓励顾客登记选举，回收塑料化妆品瓶，自己带着购物包以节省纸和塑料。因为所有这些活动，人们建议阿妮塔将商店改名为"形体和心灵商店"，顾客们到这里来不仅仅是购买好的化妆品，同时也是寻找一份好感觉。
"照通常做法做生意"不是阿妮塔取得成功的一部分，就她而言，正是因为做了不同寻常的事情，才使一切变得不同凡响。
敢于打破常规，才能取得非凡的业绩。在经营理念方面，没有所谓的"正确"或者"错误"之分，你不一定要遵守许多管理学方面的一般原则，能够吸引顾客，赚更多的钱才是硬道理。
放弃优势，另辟江山
松下幸之助说过，一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，维持现状就很难在变动的明天继续生存。
然而，除了必须洞察企业未来发展的方向外，企业还要有及时转型的无畏勇气，促使企业尽快扭转经营方向、合乎时代潮流的需要，保持发展的良好势头。
杜邦企业在世界经营史上不能不算是一个奇迹，而创造这个奇迹固然与生产军火有关，但更在于它们的"金蝉脱壳"之术。杜邦家族的这一招运用之妙才是真正令杜邦企业长盛不衰的法宝。
杜邦家族在战争期间依靠经营军火积累了巨额财富。从美国内战到一战和二战，无论是在哪一次战争期间，杜邦家族都屡屡大发战争财。他们自豪地宣称："我们要为全世界的军火制定价格！"然而，杜邦家族兴盛200多年至今不衰，并不仅仅因为它是整个世界的军火库，况且，美国和世界的战争也并没有延续200年。
第一次世界大战刚刚结束时，杜邦家族被称为"死亡贩子"，而杜邦也成了美国人民最憎恶的名字。可以想像，声誉糟糕到如此境地的企业经营起来会是多么艰难。但令人难以预料的是，杜邦企业没有就此垮掉，反而在短短的20年间，便叫世人淡忘了"军火大王"的头衔，而让每一个知道杜邦的人都形成另一种意识：杜邦是一个化学工业帝国。
早在一战还未结束的时候，杜邦企业的总裁皮埃尔就已意识到这场有利可图的战争迟早会结束，"黄金之宴"也到了该撤席的时候，杜邦企业该如何发展下去？已经到了必须做出重大决策的时候了。
最直接的出路便是转产。可转产干什么最有前途呢？皮埃尔仔细思考之后毅然决定：要把杜邦企业创建成一个世界性的化学工业帝国。
皮埃尔的这一决策不仅符合历史的大趋势，而且也是煞费苦心、颇为巧妙。当时的美国工商业竞争非常激烈，各大财阀割地而据，各自抢占属于自己的领域。只有化学工业依然薄弱--财阀们尚未意识到化学工业会比投资证券、钢铁、汽车之类的工业更赚钱。因此，杜邦选择化学工业，是因为它对形成垄断的阻力最小。其次，化学工业的所有原料都是制造军火所必需的，这样转产起来可以最大限度地减少损失，并且一旦新的战争爆发，再转产回去继续搞军火也十分方便。事实上，第二次世界大战刚刚爆发，杜邦企业一夜之间便召集了300名火药专家，将庞大的杜邦化学工业帝国一下子改造成了全世界最大的军工厂，从而创造出又一个奇迹。
皮埃尔一经决策，便立即采取行动。企业成立新的发展部，于1915年买下了制造清漆、火棉塑料、搪瓷的阿林顿企业；1916年买下了费尔菲橡胶企业；1917年买下了制造染料、油漆、清漆和重大化学产品的哈里森企业。以后又盘进了另外五家化学企业，杜邦化工帝国的蓝图已初具雏形。
不久以后，杜邦集团推出了用途极为广泛的新产品：尼龙。当尼龙袜子第一次在世界博览会出现时，立刻引起了全世界的轰动。从这一年开始，尼龙制品像军火一样为杜邦家族创造财富，也正是从这一年开始，整个棉纺织业开始衰落。
没有偶然的成功，只有必然的失败。正是因为杜邦企业适时地从军火生产的旧壳中走出来，及时改变经营方向，才有了杜邦家族200年的辉煌史。试想，如果杜邦家族自始至终依赖于生产军火，不难猜到当战争结束后杜邦企业的处境会怎样--即使它能依靠从战争中赚取的利润维持下去，势必也会被全世界憎恶战争的人们的骂声淹没。
当然，要从一个已经称霸的行业中跳出，去一个全新的行业开辟全新的市场，这需要极大的勇气和冒险精神。
用多元化经营分散风险
多元化一般被企业作为扩大规模、增强实力的扩张手段。但是，多元化同样可以使企业从不利形势中崛起。实施多元化战略，可以使企业拥有更多的市场力量，可以使企业凭借其规模及在不同业务领域经营的优势，支持企业的核心业务，使企业重新获得生机，甚至可以由此发展出更具竞争力的新业务，使企业具备更强大的竞争力，改变不利的局面。
日本电气企业是一家专门生产电话设备的企业，从20世纪40年代起，它生产的产品就一直是"皇帝女儿"--不担心"嫁"不出去，因为当时国家电话事业所属的机构"电电公社"是它的产品专购户，只要它的产品保持优良质量和相宜价格，电电公社都会只购买它的产品，这种购销关系保持了20多年。
商场如战场，局势是不断变化的。进入20世纪60年代中期，日本电话网已普及全国，电话需求已呈现饱和状况，来自电电公社的订单迅速减少。而日本电气企业由于一直有稳定的销路，因此没有居安思危之感，忽略了开拓新的销路。在市场形势发生急剧变化时，日本电气企业来不及转变单一的生产模式，因而面临难以为继的窘境。
第33节：风浪中的重锚
这时，小林宏治被任命为日本电气的社长。他吸取了企业以往的教训，开展多元化市场策略，使企业不至于"吊死在一棵树上"。经过调查研究发现，到60年代中期日本的国家机构及各大中型企业电话设施虽已饱和，但在百姓大众家庭中尚不普及。小林宏治认为，只要产品适应民众的需求，这方面的市场更为广阔。另外，如果能将现有的电话技术升级换代，各方面的市场都会诱导出新的需求。因此，他做出决策，使日本电气的产品从谋求官方需求为中心的目标转移到以民生需求为中心的方向上。
根据这种设想，为了赢得多元化市场，他开始了民用电话市场的广泛开拓。应用本企业的主轴产品及技术，开展多元化产品的研究和开发，同时又组织科学技术攻关，把电话设备与电脑融合。1984年，他支出2000亿日元作为研究费，因为他认识到，在市场激烈竞争的今天，企业技术革新如果不能先于他人一步，很可能就会遭到淘汰。
在小林宏治的管理下，日本电气成功地起死回生，不但原来的产品有了广阔的销路，电脑与电话结合也被开发出来了。在实现电脑与电话结合中担当心脏和头脑角色的半导体，到80年代其销量占日本首位，个人电脑、桌上型电脑亦是日本国内市场销量第一。与此同时，还开发出超短波、卫星通信技术和在大厦顶设置的天线等，这些产品和技术都是世界一流的。
小林宏治主持下的日本电气企业能够获得如此迅速的发展，还与其注重全球市场开拓有密切关系。它不仅在国内建设大型工厂，同时在美国、欧洲一些国家也设厂生产。如1978年12月，它以900万美元买下硅谷的EA企业，其后再追加600万美元添置新设备，使该企业形成年产2500万个LSI的规模。在加州萨克拉曼多市的郊区，投资了1亿美元兴建超LSI新型工厂，于1984年4月正式投入生产。在欧洲方面，自1976年起在爱尔兰首都都柏林的郊区开始投资生产半导体。1981年又在英国的苏格兰地区设厂生产半导体及微电脑、64K位记忆体。经过这一番努力整顿，日本电气企业很快发展成为效益卓著的跨国大企业。
企业多元化经营的核心是资源共享和风险分散。通常，进行多元化经营，除了应具备人、财、物、信息等经营资源必需的基础条件，还需具备技术、市场、管理等方面的运行条件。
1．需具备关联度高、协同性强的生产技术
与本行业或主导产品的各项技术或生产技术紧密关联，具有一定的相似性，以此为基础，利用原材料的共同性、设备的类似性来开发异质产品，拓展异质市场，就可以取得技术上的乘数效应，因而有利于大批量生产，形成规模经济效益，进而取得产品质量、生产成本方面的竞争优势。
技术条件的另外一个方面就是协同性，即多元化经营的各种产品的设计技术、产品开发技术和应有的协同作用。也就是说各项技术之间应有一项或几项核心技术贯彻于经济活动之中，利用核心技术的统一协调功能，可以大大减少新产品研究的开发费用，并能提高新产品的成功率。
2．应具备较高的市场支配能力和市场适应能力
这就是指，如果企业的主业兴旺，具有较高的市场支配能力，那么就可以以主业为依托，积极开展多元化经营。而市场适应能力则是要求：新开发的外业产品从投放市场开始，到成长期、成熟期、衰退期，都必须具备适应不同的消费层次、不同的价格战略、与不同产品之间的平衡能力、不同的产品差别化能力、不同的销售网络及不同的营销策略等多方位的适应性和组织能力。
3．应具有分散风险的产品组合
分散市场经营风险，是推行多元化的主旨，也是多元化经营的基本功能。能否达到分散风险的目标，关键在于能否设计、开发出适应市场需要的产品组合。一般而言，价格波动上呈负相关关系的产品组合，分散风险的能力较强；而高度相关的产品组合，分散风险的能力弱，甚至不利于分散风险。因此，从事多元化经营的企业，就应努力避免高度相关的产品组合，以利于企业降低经营风险。
网络结构是风浪中的重锚
企业发展的显著特点就是建大企业集团，走资本扩张之路。然而，在企业的扩张过程中如果不遵循经济规律，盲目追求"做大"，则必然引致扩张危机。
恐龙和蜥蜴属动物学分类中的同一科目，论个头，二者不可相提并论，然而在适者生存的生物进化过程中，前者早已灭绝，而后者则凭借机智灵活的小个体至今繁衍不息。适者生存的"恐龙效应"告诉我们，生命力不是以个头来衡量的，朝更大的方向发展既不是经济的也不是历史的法则。
企业越是庞大，组织机构越是复杂，而复杂的组织结构往往导致"官僚"产生，从上层管理到基础管理的环节增多，"管理链"拉长，来自核心层的指令传达到其他层次的速度就会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲。同样，从下层管理部门向核心层反馈信息的速度也会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲，尤其是当高层管理机构与下层管理组织的目标不相一致时，下层可能故意歪曲高层管理的意图，或向高层传递不真实的信息。这是导致大企业危机的重要原因。
恐龙之所以灭亡，也正是因为它的身体同大脑相比实在大得不成比例，神经系统的传导作用越来越小，感觉和反应越来越迟钝，终至被淘汰。同样道理，在扩大企业规模的同时，只有进行科学的资产重组，提高组织运作效率，降低组织成本，才能壮大竞争实力，否则，兼并、收购、扩张的结果只能是机构更臃肿，等级更森严，效率更低下。
第34节：危机中寻找转折点
竞争压力正迫使许多大企业采用新的适应性策略和组织结构，其中建立网络式结构是保持小企业的感觉，使企业运转更富活力的普遍选择。
积极倡导这种变革的经理们告诫各种组织要力求精干，减少官僚气息，更加企业化，通过不断的变化，保证企业永远充满活力。
同时，许多经理还提出，为了帮助企业实施竞争性的组织策略，不仅机构需要变革，经理还必须学会以新的方式进行管理，以应付他们自身权力基础的变化并认识用新的方式去激励人们的必要性。
我们通常认识的企业组织是这样一种活动的网络系统：各种联系的建立与重组几乎都是有机的，就像人类神经系统的各个分支一样，当然会有某种权力机构和某些等级制度，而组织形式则是亘古不变的金字塔结构。
进入20世纪90年代后半期，世界许多企业已经逐步淘汰了这种落后的模式。
许多世界知名企业普遍实施的网络组织结构的优势表现在以下几个方面：
（1）网络结构在其他几个方面与传统的机器模式不同。网络结构里的劳动不再是可分的，而是为知识员工所共同承担。他们既可以被看做是独立的贡献者，又可以被看成是团体的一员。
（2）网络结构中的工作主要由一些比较固定的跨职能工作组完成。具有不同专业知识的员工形成不同组合的工作组，几乎不用什么正式的上级监督。像自动流水线工作组和交付定货组这样的团队相对比较固定，它们分别负责生产成品和交付定货，了结一笔生意。另外一些如产品开发部，负责新产品的开发引进，则会根据生产的周期变化而组建或解散。还有一些临时性的应急小组，只解决一些特殊问题和满足顾客临时的需要。
（3）网络结构中的决策将尽可能由低层做出。依靠技术手段，丰富的信息足以使智慧型员工完全不必再等上层经理的指示就可做出自己的判断。在网络组织中，原来主要负责汇报情况，传达命令的中层经理已成为多余，这种变化既减少了管理中间层又扩大了控制范围。
（4）网络结构淡化了企业组织与其外界环境的界限，淡化了卖主、顾客和竞争对手之间的区别。企业与客户之间、为产品附加价值的生产伙伴和商业战略伙伴与竞争对手之间存在的区别消失了。按照客户的具体要求量体裁衣式的生产、提供特种服务以及即时生产技术取代了以前的批量流水线作业。这样，生产过程就变成了企业、供货商与买主之间同时互动的过程。与以生产为核心、在外界环境与库存之间构成缓冲的传统层级制相比，这种机制大不相同。网络组织中的每个人都必须适应这种环境，因为已经没有一个与世隔绝的核心来防止不确定性的发生了。
（5）网络结构将正规组织对非正规组织的压倒优势扭转过来。尽管非正规结构在传统组织中也很重要，但它今天已起主导作用。在一个时常变动、依赖个人关系来发动人员工作的流动性很强的机制下，是没有时间搞繁文缛节的。
（6）网络组织还比传统组织更少政治性的分裂。在被赋予网络结构的这种流动性后，政治联盟都是在有明确实用目的的工作团体中形成的。同时，权威的建立更大程度上取决于个人的专长和创造性而不是正式职位。
（7）这种适应性网络结构的最大优势在于它能充分发挥个人的能力。它赋予组织以快速反应能力，使这种适应性网络组织能够对不断变化的市场条件作出灵活机动的反应。
□从危机中寻找转折点
突发事件往往悄然而至，转瞬间已一发不可收拾，演变成企业危机。危机，既有"危险"，也有"机遇"。如果处理失当，会陷入危局；相反，如果应对得当，也会出现意想不到的变局。下面是《经理人》杂志介绍的英特尔企业从危机中找到转折点的案例。
英特尔企业在全世界IT界占有举足轻重的地位。一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安企业为什么却消失了？英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起企业的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的。这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断做出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
英特尔花掉近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，格鲁夫对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号。
第35节：要有冒险精神
格鲁夫总裁一年之后终于得到了这个问题的结论：第一，"IntelInside"策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是"最优"的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的"芯片制造商"，英特尔的游戏规则已经改变："IntelInside"使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
当清楚地意识到这种"新规则"的存在，英特尔总裁格鲁夫感到"出了一身冷汗"，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
浮点事件是"新的风向与强度"向英特尔发出的信号。面对危机，英特尔怎么办？
格鲁夫在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到"新的风向与强度"，然后才是中层经理，"经理肯定是得知真相的最后一个人"。因此，英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的"风向"。第二，导致英特尔出现5亿美元损失的新规则叫"10倍速规则"(10×Change），这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀企业都是在这种情况下衰落的。
所谓"10倍速规则"，就是"绝大多数战略转折点，都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素"。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而转变为"超级竞争"。
英特尔面临的"10倍速驱动因素"是什么呢？是计算机产业从IBM通吃硬件软件的"纵向一体化"，转向了由多家专业化企业专注于某一部分的"横向一体化"，从专为企业服务的大型机转向为个人服务的PC机，即PC消费化。英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫承认，这是一个"包括迷惑、悬念和混乱"的过程，对于经理来说这是个人层次上的事，而对于企业来说则是战略层面的事。这两个层次之间的联系"出人意料"。
怎么出人意料？因为一个企业在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应："否认"，接下来是对过去成功的强调，用来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进入反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。
懂得了这种过程，那么企业层面的战略就不再是救火式的"重大决策"，而是针对这种情感过程的"不断调整过程"，企业应该一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品、程序、顾客、渠道等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的制高点。
时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要趁"10倍速驱动因素"将企业吞噬之前行动，这种时候人们的感情所受的挫折感最小。这种时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到"要么生，要么死"的危险境地。
英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为企业发展道路上的转折信号，并将其与导致重大灾难的"10倍速驱动因素"联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了企业更大危机的产生。
面对变化要有冒险精神
国际商用机器企业（IBM）是美国的一家规模较大的计算机企业，在世界市场上占有重要的地位。据统计，在20世纪60年代末期，世界计算机市场60％的产品是IBM生产的。但是到了20世纪80年代，IBM却经历了一场厄运。事情的起因是这样的：
20世纪70年代初期，西方各国出现了一次空前的货币危机。受其影响，各国纷纷采用了浮动汇率制度。许多企业面对浮动汇率下更加复杂莫测的商品市场和金融市场，深感力不从心，迫切希望利用更先进的计算机技术来迅速、准确地传递和处理经济信息。针对这一情况，许多计算机企业纷纷调整决策，及时生产出适合企业和事业单位使用的小型商用计算机和兼有打字机及计算机功能的文字处理机。但是，IBM企业的决策者面对这一新情况却缩手缩脚，在维持传统产品生产的同时，小批量地试制生产新产品。结果，在当时世界商用计算机市场上，其产品竞争力迅速下降。
IBM企业的受挫告诉我们，企业决策者如果没有雄心，不敢冒风险，就不能及时把握住机遇，在竞争中取胜。一般来说，任何决策都只能见效于未来，因而都具有一定风险性。如果企业涉足一个新领域，那么所冒风险就会更大。但是，风险是和利润密切相关的，风险大，参与竞争的人就会比较少，一旦获胜就会取得比较可观的利润。反之，风险小，群鹰追一兔，那么每个企业都分不到多大好处。日本有个古老的商业故事形象地说明了这一点。两个日本人每次都要翻过一座极陡峭的山峰去贩卖大米。一次，两人又像往常一样背着一口袋大米上路。面对险峻的山路，一个人不禁叹道："要是这座山再矮一些就好了，"另一个人听了，不以为然地说："我和你的想法正好相反，我希望这山再高一些，那样，能与我竞争的人就会减少，我就可以赚更多的钱。"
第36节：要做就做最好
由此可见，在现实生活中，要使企业在竞争中立于不败之地，获得高额利润，企业决策者必须具有敢于承担风险、勇于开拓的魄力和勇气。
当然，我们说经理应当敢于承担风险，绝不是要求人们盲目地去冒险、去蛮干。蛮干是没有出路的，所谓"实施强攻无节制，就会失败"。企业决策者应在洞悉企业自身特点及外部环境变化的基础上，大胆制定经营决策，果断地付诸实施，只有这样，企业才能"化险为利"。
冒险精神是经理必备的品质，只有富于冒险，才能寻到事业发展的机遇，假若因循守旧，只能一事无成。而具有雄心，大胆冒险首先要"心细"，就是要细心观察，防微杜渐，时刻把握事物的前兆。作为经理，凡事都得有敏锐的洞察能力，然后适时妥善处理，"一叶知秋"、体察入微的"心细"是经理必备之功。其次，冒险得抓住时机，一旦看准时机，就应如猛虎扑食，迅速敏捷，毫不犹豫。这就需要见多识广，思路开阔，懂得哪些是机遇，哪些是陷阱。此外，冒险还要事先考虑好"退路"，一旦失败，如何才能化险为夷。应急措施必须事先制定好，做到胸有成竹，要冒险就要先买"保险"。但是在激烈的市场竞争中，何时该冒险，又该冒多大的险，没有任何一个理论能直接有效地解决这些问题。原理、技巧可以帮助你找到一些新的方法，来处理一些日常工作问题，但不能完全依靠它去经营企业。要知道企业不是机器，机器可以很精确，每次加工的零件都是一样。而企业则不是机器，它是由人组成的综合体，企业经营的最佳方式就像烹调，既是科学又是艺术，好的经理就是一名具有谨慎的冒险精神的经营大师！只有敢于冒险，才能增进财气，获得更多的利益。事实上，做任何事情，总是机遇与挑战并存。正如美国通用汽车企业的一位总裁、著名经济管理学家李·艾尔考克曾说的那样："任何一位决策者都无法获得确保计划和决定万无一失所需要的全部信息，因为在当今科技高速发展的社会里，当你掌握了以资利用的全部信息时，也许它们此时已变得毫无价值，因为做决定的良机已经被错过了，所以要想增加财富，提升财气，冒险是必要的。"当然，我们所说的冒险并非像赌徒下注那样盲目，靠的只是运气。冒险是需要一定资本做支持和后盾的，它需要事先经过周密细致的思考，即基于理智的判断，在该出手时才出手。
第五章将事业不断做强做大
要做就做最好
康柏计算机企业是一家高度专业化的大型工业企业。该企业在便携式电脑、桌式电脑、商用及专业人员用个人电脑的研究开发、制造及销售方面居全球领先地位。它自1982年创建以来，发展迅速，业绩骄人。仅4年后，康柏企业就被《财富》杂志评为美国工商界500强之一，成为全美工商界历史上用最短的时间进入500强的企业。近年来，康柏企业顺应时代潮流，依靠科技创新，发展势头超过了著名的IBM企业。而且它在500强的排名也不断攀升，位居《财富》杂志1999年公布的世界500强企业排序的第87名。
康柏企业是于1982年由得克萨斯仪器企业的经理卡尼翁、哈里斯和毛托三人筹资创建的。80年代初，计算机的应用已进入社会的广泛领域，虽还不很成熟，但作为新兴的高科技产业，这一点已不容置疑。康柏企业在创业初期，抓住发展时机，决策生产品质上乘、价格低康的IBM兼容式个人计算机，因为同期老牌企业IBM刚刚推出个人计算机品种，就获得了市场的宠爱，利润极为丰厚。许多小型电子企业纷纷效仿，以图分得部分利润。康柏企业生产的兼容式个人计算机，由于性能可靠，价格低廉，获得市场的认可，第一年的销售额就达到1．1亿美元，初战告捷。
企业发展初期，需要不断开发新产品，但如果稍一疏忽，就会铸成大错。康柏企业一度认为生产膝上机的技术逐渐成熟，主张上批产品，但企业市场调研部认为膝上机即使技术成熟也不等于市场成熟，产品没有成熟的市场，则风险极大。企业决策层经研究，放弃了生产膝上机的设想，决策生产体积略大一些的便携机。这期间一批仓促生产膝上机的企业，大多亏损，有的甚至破产。而康柏企业生产的便携机却大获成功，1983年共销售出5．3万台，康柏便携机同时也被选定为美国便携机统一标准。此时，企业雇员人数从初始的100多人发展到600多人，生产规模进一步扩大，生产速度从开始每月200台加快到每月生产9000台的规模水平。到1984年，虽然计算机市场出现了波动，但康柏企业的销售额却达到了5亿美元以上。在此期间，企业推出桌式计算机系列产品，286个人计算机等多种新品，1986年又推出康柏便携式Ⅱ型计算机和康柏新型桌式计算机等，其产品的市场占有率不断增加。
计算机的核心部件是微处理芯片。没有先进的芯片，计算机的性能就不可能提高，这对于计算机生产企业更新产品至关重要。1985年，康柏企业得到了英特尔企业研制80386微处理器的信息后，积极与其联系，并达成了合作开发80386项目的协议。此项协议的达成标志着康柏企业已经领先了竞争对手。1987年，以80386微处理器为基础的个人计算机问世，该机的运算速度较IBM企业最先进的个人计算机快3倍，而IBM采用同类型芯片的个人计算机，滞后近一年才投放市场。而此时，康柏企业已开发出了便携式Ⅲ型计算机等新产品，再次领先于IBM企业。
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