选人理念——通用公司非常重视人才招聘，并且在人才招聘中有自己独到的策略。首先，公司不过分重视工作经验，而是直接锁定那些刚刚毕业且极其聪明的学生。在一次通用公司市场人员的招聘过程中，面试官不谈技术、不谈专业，而是谈面试者过去的经历，提出一些自己也没有答案的问题，以此观察面试者的思维能力、创新能力，分析面试者对通用公司文化价值观的认同度，最终选择了一位没有任何市场工作经验的年轻人。通用中国公司在这次招聘中，聘请了熟悉中国大陆文化、了解中国国情的当地人才，而没有任用候选者中来自美国本土的一位能力相当的人，这种选择说明了通用公司的人力资源管理工作充分考虑了开拓市场中的本土化作用。在通用的招聘过程中，考核人员的方式也不是独断的个人决策，而是采用群组方式，由很多人组成一个招聘组，决定人才的选用。面试委员会中总是有一个具有强烈的使命感的人，他专门就文化价值符合度的标准来进行筛选，他具有一票否决权。这种不让直线主管做最后决定的选人方式，保证了所招聘的人才符合公司长期发展的战略需要，避免了直线主管因考虑短期绩效问题、业绩问题而产生的心理侧重对人才选择的不良影响。这样，选择人才的短期目的性并不强，因此，能有效保证选择的客观性，且留用人才随着在公司积累的经验越来越多，所取得的成果也越来越大。
育人理念——也就是指通用公司对员工的培养内容。通用公司在选人过程中已经十分注重员工和公司文化的契合程度，同时他们还通过公司内部的培养不断加强人才与公司价值理念的契合度。公司将所需培养的企业管理人员分为两大类型：一种是针对目前未担任领导的公司职员设置的初级班；另一种是针对包括公司董事在内的在职管理人员而设的高级班。初级班与高级班又根据培养对象及教学内容的不同再细分为初级2类、高级3类共5种不同层次的班级，形成金字塔型的长期培养计划。通用公司通过独特而卓有成效的人才培训和开发之道，使公司员工上下一心，各司其职，各尽其责，并逐渐了解自己未来的目标和所需要提高的素质，因此，在激烈的市场竞争中，通用仍能不断发展壮大。公司培训除了适合每个员工的具体工作，还能挖掘和拓展员工的学习能力与开发能力。韦尔奇认为，一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。他担任通用公司的CEO后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。他要求每名员工都要重视新知识和新技能。公司不限制知识的来源，只要是能有效运用于工作的内容，即使是别的公司的特色也是值得学习的。例如，他们学习了本田的资产管理法，借鉴了沃尔玛的市场情报搜集法，学习了联信和摩托罗拉的“六个西格玛”。
除培训外，通用公司的文化和工作风格也独具特色，每个员工都能在强大压力下发挥高涨的士气，每个员工的潜能都不断被挖掘出来。当然，通用公司这种高压力的企业文化并不适合所有的企业，但是，其中所包含的重视建立员工的自信心，重视员工之间互相比较、合作竞争、共同进步的精神却是对每一个企业都是有百利而无一害的。高昂的士气和积极进取的心态，不但是公司提高经济效益的最佳动力，还帮助员工营造了一个实现自我价值的良好的公司文化氛围，有利于留住人才。
留人——通用公司在人才的任用、岗位的分配、员工的绩效考核制度、员工的自我价值认定方面都有自己的独到之处。通用公司敢用人，他们喜欢用敢变革、敢竞争的人。他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法，主要内容包括行动、决策和严格的跟踪机制。按照“阶段C”的管理方法，在每个新的业务年度，所有的业务部门都会为部门各个阶段的雇员制定个人职业发展和业绩指标计划。随后，部门主管将依据各项指标对下属的工作表现进行评估和全方位的考察，从而做出是否提职、提薪的建议。另外，公司还采取一种正反双向的激励模式，根据员工在岗位上的表现和贡献予以提升，发放奖金。除了正向激励外，公司也会对10%的最差员工做出解雇的反向激励。看似严酷的优胜劣汰方法，吸引了一批极具挑战力、敢于拼搏的员工。最终，公司拥有并培养出的一批批优秀人才，他们和公司共同成长，在这里他们不断实现自我价值，找到生活的意义，他们愿意为工作付出自己的所有精力。
通用公司并不太注重员工的经历，而更倾向于聘用那些有潜力的年轻人，这与其企业理念是相符的，在一个压力与动力并存的企业环境中，通用重视的是年轻人的创造力，他们有改变世界的勇气、卓越的思考能力以及勇于追求完美的拼搏精神。只要有这些理念，有坚定的意志，即使没有丰富的经验，公司也相信他们能做出一番成就。同时，经验是公司可以给予的，在通用，每个人都会面对许多压力和机遇，只要具备上述精神，那么，在短期内可以获得的工作经验比在其他地方更长时间所掌握的还多。因此，在通用看来，选用人员的素质比经验更重要。目前很多国内的公司在用人的时候片面偏重相关的工作经验，却忽视了年轻人的特质和资本，这样也许可以为公司节省一些培训费用，但是，无法为公司文化增添新鲜的血液，缺乏创新和变革，也就很难为公司增添新的利润空间。因此，企业在招聘的时候应当更重视个人特质，而不是经验，要看到别人看不到的东西。
同时，通用公司在选拔人才时也并不把聪明才智放在第一位，最重要的是选拔适合公司的人才，在最适合的基础上，挑选最优秀的人。在人力资源管理中，所招聘人才年龄的大小、经验的缺乏和丰富，没有绝对的好与不好之分，只有合适的，才是最好的。只有站在战略的高度确定选择人才的标准，才能够保证所组成的团队朝着共同的目标前进。同时，公司对这批人才的分配也是打造人才的第一步，只有把合适的人放在合适的岗位上，才能发挥一个人的才能，给公司带来最大效益。
通用公司有自己选择人才的标准，但并不恪守教条。例如，20世纪80年代后期，由于通用公司的快速成长，只招聘刚刚毕业的人才已经不能够满足公司扩张的需要。在公司7000个空缺职位中，75%的人员是从业界招募的有经验的人才。当听说某著名公司在硅谷的营运中心正在缩减时，公司立即组成猎才小组，列出主要的目标人才，主动上门联系。通用公司甚至为了得到某个有经验的人才，不惜买下他所在的公司。这种根据实际情况，发现人才、珍惜人才的做法，为通用公司的人力资本增添了不小的实力，也为通用公司实现自己的战略计划打下了坚实的才智基础。要做到这一点，必须进行职位分析，从企业战略发展的角度进行职位预测、储备人才。很多企业只有到了人手紧缺的时候，才会匆匆忙忙地进行招聘，但是合适的人才并不是很快就能够找到的，结果在业务开展急需人手的情况下，不得不选择并不适合的人。这样的行为容易导致员工士气低下、缺乏团队精神、员工流动率过高等弊端，严重影响工作绩效。
通用在中国的人才选拔体现了其在发展中的本土化策略。从公司战略的高度来做人力资源管理工作，不但要考虑公司的文化是什么，还要考虑公司业务所在的当地文化。经济全球化也意味着资源的全球化，但比较技术与资金两种资源，人才资源的全球化是一个崭新的课题。外企到中国投资十几年，看重和使用的就是中国本土的低成本劳动力，同时辅以国外相对便宜的资本和技术资源等，形成了他们独特的竞争优势。为了在中国生产出世界市场上有持续竞争力的产品，很多外企从一开始就努力实施高级管理和技术人员本土化(中国化)的人才发展战略。他们知道，无论是技术上的发明、设计、创新，替代材料的生产，还是管理理念的建立、管理体制的中国化、管理方案的实施等，都需要中国本土人员的深层次参与。
来源：本文摘自企业管理出版社新近出版的《企业管理新论——用文化管理企业的探索》一书
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