2006年9月28日，著名IT企业明基（BenQ）的董事宣布，将不再继续投资其德国手机子公司，并将向当地法院申请无力清偿保护。从2005年10月明基正式并购西门子（Siemens）手机业务部门以来的短短3个季度内，明基的运营亏损累计达6亿欧元。
与此同时，明基的股价从35元新台币一路滑落到17元新台币以下，总市值蒸发了约一半。明基并购西门子手机业务部门的案例被认为是明基走上品牌之路5年来的最大危机，迫使一向霸气的明基掌门人李焜耀“断臂求生”，不得不舍弃明基的德国手机子公司。
明基失败的原因究竟何在？众说纷纭。但是不可否认，并购失败与明基缺乏有效的文化整合有很大关系。
首先，明基没有对并购后的新企业文化进行有效的融合。这体现在：疏于对被并购方人员的有效整合，在管理上并没有坚决地介入，过于重视德方的想法和经验。明基在收购后，认为原来西门子的德国员工都是善于自我管理的（实际上，并购后被最终派到德国的中国台湾主管只有两个人）。
其次，工作和生活价值观不同。德方员工认为工作就是工作，生活就是生活，工作不应该过多干扰生活，每天习惯下班了就是再见，让他们周末做事情很困难。明基则相反，它鼓励员工为企业业务加班加点，认为工作和生活不应该分得太清。由于工作和生活价值观不同，明基员工遇到急事和周末业务时，难以联系到德方员工，影响了不少工作进程。
德国人严谨、细致，同时又比较固执，坚持原则，效率较低。有德方员工说，即使中国研发人员有什么想法，也必须通过德国总部的审核，而他们的审美观与中国市场的需求往往存在很大差异。德方员工的工作方式不仅体现在手机设计上，从管理到市场策略，几乎都是如此。按照明基原来的规划，在2005年第四季度推出数款新机型，但是这些被寄予厚望的新机型由于德方的工作方式而一直被拖延到2006年2月才面市。效率低下最终导致明基手机在激烈的市场竞争中处于劣势。
联系客服
