文\戴维·鲁克（David Rooke）威廉·托伯特
（续）
相比机会主义型的领导人，外交官型领导人眼中的世界要更友善。但如果这类领导人处在高级管理岗位上，那他的这种行为逻辑就可能产生很糟糕的影响。外交官型的领导人对企业的忠诚度很高，他们总是想方设法地讨好上级，同时努力回避冲突。外交官式的行为逻辑关注的是如何控制好自己的行为，但很少考虑如何控制外部事件或者其他人的行为。按照这种行为逻辑，一个领导人只要能遵循集体规范，做好自己的日常工作，就能一直得到认可并影响他人。
如果这类领导人担任的是一个辅助角色，或者是在团队合作的背景下，那他还可以有不小贡献。外交官型的人可以成为同事间的“社交黏合剂”，确保大家关注别人的需要，这可能是为什么大多数外交官型的人都处在最基层的管理岗位，如一线主管、客服代表或实习指导等。的确，通过对不同行业的497名管理人员所做的调查，我们发现有80%的战略家型领导人都在高级管理岗位上。这说明，如果一个经理人逐渐成长起来并具备了更有效的行为逻辑，比如战略家型的行为逻辑，那他获得升迁的机会也就越大。
外交官型的领导者如果担任了最高长官，那就比较麻烦了，因为他们总是忽略冲突。他们会过于彬彬有礼，不怎么愿意提反对意见，而推动变革势必会带来冲突，这可把外交官型的领导者逼到了死角，他们会使出浑身解数来回避，有时甚至不惜自毁前程。
有一位外交官型的领导人在公司的CEO因动脉瘤猝死后，临时接管了这个最高管理岗位。当时由于董事会就正式继任人选的意见存在分歧，因此他们便要求这位外交官型的领导人继续干下去。但这位继任者还是乐于做一个应景的任务，他依然是各种活动上那位风光无限的演讲嘉宾。不幸的是，做CEO要处理很多矛盾，这可不是他想干的。
（未完待续）
本文摘自企业管理出版社的新书《工商管理导论》，该书本着培养具有现代化和国际化的优秀管理人才的理念，立足于高校学生，着眼于社会各界，为当今的管理者提供扎实的理论指导，为将来走向企业管理道路的学生打下稳固的基础。本书内容深入浅出，涵盖范围非常广，小到日常生活中的管理经验，大到跨国公司的经典案例，能让读者更加形象、深刻地领略管理的科学性和艺术性，各种国内外优秀案例的安排更增加了本书的可阅读性和趣味性。
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