荣登全球16位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士认为，根据顾客对于企业的价值，可以将顾客划分为三类：最有价值顾客、最具增长性顾客 和负值顾客 。企业应当视最有价值和最具增长性的顾客为“上帝”，而对负值顾客，必须最快地抛弃掉，因为他们给企业带不来任何价值，只会耗用企业资源。
一、什么是放弃客户
据报道，一天中午，一位顾客身穿短裤、脚穿拖鞋进入一家罗杰斯餐厅，该店一名实习经理以该顾客“衣冠不整”为由拒绝安排对方用餐。这名经理将顾客领至一告示牌前，告示的内容为“为了维护多数顾客的利益，本餐厅保留选择顾客的权利”。该经理以此为由，在赠送给对方两张酒水买一赠一的餐券之后，请顾客离开餐厅，改时间再来用餐。后来，这位顾客愤然将餐厅告上了法庭，结果可能出乎大多数人的意料，店家居然赢了这场官司。
目前，在部分企业的实际经营中，放弃不合适的顾客已经成为管理者的共识，并落实到员工的具体行动中。所谓放弃顾客，即是停止向部分现有顾客提供产品和服务，这种放弃可能是直接的拒绝，也可能是冷漠的应付，最终导致该类顾客的流失。
二、为什么要放弃顾客
企业决定放弃不合适顾客的原因多种多样，概括起来有如下四点：企业在客户身上获得的利润越来越少；员工给无利客户服务时的生产率较低；企业服务大量客户的能力发生变化；企业自身的业务战略有了重大调整。
首先，部分顾客身上的低利润产出是企业考虑放弃他们的直接原因
面对激烈的市场竞争，商家总是变着法儿取悦自己的“上帝”。如很多大型商场都推出了“自由退换货”甚至“无条件退换货”的承诺。据某大型商厦商管部经理介绍，该商厦服装品牌全、档次高、款式多，每逢圣诞节、元旦、春节，节前高档礼服、套装、晚礼服卖的特别好。但节后两、三天，就会有一些顾客来退货，他们通常很仔细地保管好各种单据，甚至衣服上的吊牌都照原样别的好好的。退货者多是一些消费能力有限的年轻人，很显然，他们只想穿穿，过过瘾，并不想购买。上述这部分顾客主要是自身的消费能力有限，很难给企业带来利润，甚至可能给企业带来损失。
其次，员工给无利客户服务时，生产率较低
美国西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其他航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工。”一位经常搭乘西南航空公司班机的女士，对该公司的每一项服务都非常不满，登机程序、空姐的服装、飞机上的餐饮、飞机的颜色公司只好鼓励这些挑剔成性的顾客改乘其他航空公司的班机。在上述情形下，员工往往难以正常的为顾客提供服务，且伴随着极度的不满，导致部分岗位的高离职率，从而对企业的效益产生较大影响。
第三，企业服务大量客户的能力发生变化，无力应付部分客户
有些公司由于没有足够的专业知识、实际产能或者财务实力来继续提供某种服务，还有些公司低估了客户的需要，或者由于新法规、环保力量的影响而无力提供服务。例如有两家美国会计师事务所，在《萨班斯法》（sarbanes-oxley act）出台以后，由于他们的员工不得不花费很多的时间保证那些大型上市公司的合规性，所以他们放弃了好几百家美国客户。一位合伙人说道：“我们没有足够的人手去为那些小型上市公司服务。不是我们不愿意，而是没有办法，我们只能提高收费或干脆放弃那些小公司。”
第四，企业自身的业务战略有了重大调整，不得不放弃部分顾客
因为此时原有顾客已同企业的现有服务能力不匹配，顾客放弃成为了企业战略调整的必然结果。美国电话电报公司（AT&T）在2004年决定将业务重点转向商用市场，同时减少对居民用户的关注。AT&T虽然没有主动采取有力措施终止客户关系，但是由于用户的自然注销，再加上竞争对手抢夺用户，它的居民用户很快就少了很多。美国保险巨头威达信在曝出财务丑闻并受到美国证券交易委员会的调查后，于2005年开展了一次利润审计，发现约在25%的客户身上是亏钱的。公司CEO迈克尔·切卡斯基在接受《华尔街日报》采访时说：“短期内的解决方案是显而易见的”于是该公司在全球范围内放弃了成千上万家无利客户，并且裁减了为这些客户服务的员工。
三、如何放弃顾客
虽然放弃顾客有着上述的众多理由，但放弃部分顾客还只是企业的私下行为，因为在竞争激烈的买方市场，盲目地放弃顾客可能给企业带来极其严重的冲击，它可能会使企业面临大众舆论的围剿，利润急剧下滑。所以企业在决定放弃客户之前必须三思而后行，先认真研究这些客户是不是真的应该放弃，有没有可能通过一些补救措施重新让他们变得有利可图。如果必须放弃的话，又应采取怎样的方式尽量减少其不利影响。
美国管理专家维卡斯·米塔尔、马修·萨基斯等人经过研究，提出了放弃顾客的流程（见下图）。
第一步，重新评估当前的客户关系。管理者应该通过多方信息而不只是财务指标来评估某个客户或客户群是否出了问题。管理者不应只局限于客户现在和未来的消费额，以及他们给公司带来的利润，而是以更宽广的视角，把客户和公司放在一个大背景下进行考察。
第二步，要教育客户。企业若想与客户建立赢利性关系，有一点很关键——正确管理他们的预期。因为从服务管理的角度来看，顾客是否满意取决于预期服务和感知服务的对比。如果客户掌握了使用某复杂产品或服务的信息，他们的疑问就会少一些，对公司宝贵资源的占用也就会少一些。
第三步，要与客户重新商讨价值主张。重新商讨价值主张是对客户重新评估和教育的自然结果。如果公司可以针对不同的顾客群采取不同的定价和服务策略，而且这又不会影响公司与其他客户的关系，那就完全可以重新与客户商讨价值主张：提供给客户何种价值，收取多少费用。
第四步，移交客户。如果与客户进行一对一的商讨是不切实际的，比如与B2C客户就不可能一对一地谈判，或者与B2B客户谈判失败，那么企业也可以单方面改变客户关系。具体而言，就是把客户转移到其他渠道、其他支付方式，甚至移交给下属企业或者其他供应商。
如果以上这些工作都做完了，还是不奏效，这时再进行第五步——终止客户关系也不迟。然而，企业在传达这个消息时必须采取合适的方式，以便尽可能地减少负面影响。
客户不是商品，不能随意购买和处置，所以管理者对客户不能只是简单地决定“留下还是放弃”，而是需要更妥善地对待。放弃无利客户在战略上是一个可行的选择，但在使用时必须谨慎、周详和小心。你的客户群，哪怕现在无利可图，也是一种非常宝贵的资源，容不得你肆意浪费。
作者单位 河海大学商学院
来源：本文摘自《企业管理》杂志
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