兰德公司、麦肯锡公司等国际管理咨询公司研究发现：凡是业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强企业得以成功的基石。
企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。
1995年，海尔集团兼并红星电器公司。在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款50元。谁出错谁罚款，这在红星电器厂是已经被大家都认可的事情，但这时，海尔派出的柴永森，作为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这个机会来教育红星电器厂的职工什么叫做海尔文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导？这个质量漏检是谁的原因，是复检没有复检出来，还是检查体系不到位？
红星电器厂的人认为罚员工是正常的；但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外红星电器厂的各级有关人员、各级领导每人都自罚了1元。随后，这件事使红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即“海尔20/80原则”，就是少数的领导人要负大的责任。
那么，作为一名领导者，应该怎样选择、营造自己独特的企业文化，以增强团队向心力呢？
（1）正确的理解企业文化
可能会有人说，企业文化即是“领导文化”，因为从根本上说，企业文化总是反映了某个企业领导特定的价值观念和领导风格，不论这个领导是私有企业的“真”老板还是国有企业的“假”老板。这个观点科学与否颇有争议，但有一点是无可置疑的，领导必须当好企业文化建设推动者这一角色。
（2）营造企业文化的功能
塑造文化其实就是向员工输入一个理念，一种认同感，从某种意义上来讲就是要实现两个功能：一是用企业文化来规范员工的日常行为准则，告诉员工在公司里，什么可以做，什么不可以做，让员工时刻做好对自己的约束，保证不犯错误，这样企业才不会发生一些没有必要的问题。二是企业文化就是一种理念，理念就是要让员工认同，培养大家的认同感，有了共同的理念，企业才有凝聚力、执行力。只有大家都认同了企业文化，企业的业务与流程才能更好地被执行。
（3）领导者必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观
企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他（或她）经过印证并提供出思想的素材，再经过一个团队从文字上进行推敲润色，最后才定稿。从而形成一个价值观体系，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。
（4）领导者要身体力行，忠实地严守企业文化与价值观
领导的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。领导确定了价值观体系之后，可以通过象征性的行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注。具体说，有两个步骤：一是通过象征性的行为。如，每周或每月有固定的员工接待日、上访日，让基层的员工提出对公司有益的方案或建议，对那些提出有价值的建议与方案的员工，公司将给予一定的精神或物质奖励。二是要天天讲，时时讲。要抓住价值观体系，在重要的场所与会议大力宣传文化、价值观的重要意义。
（5）“领导者”要敢于扬弃旧文化，发展新文化
企业文化并不是一成不变的，它是以最开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，领导就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全舍弃旧文化，重新创造新的企业文化。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。
来源：本文摘自《胜在团队 赢在执行》，购书请点击“阅读原文”。
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