工程项目管理效益，是指在工程实施过程中，通过优化的管理方法和手段，产生的良好的社会效益和经济效益。那么工程施工单位如何管理效率大呢?现在，小编就整理出项目管理的相关信息。
1 、体制成本
体制成本是项目管理体制落后,不符合项目法施工原则,不顺应项目管理规律,不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前施工企业存在的突出问题有三点:一是管理层要不与劳务层完全没有分离,企业养着人数庞大、成本高昂的工程队，要不就是管理层与劳务层太过分离，管理层指挥不动劳务层，两者完全脱节;二是母子公司两级项目部机构重叠 ,加大成本;三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场,生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。
2 、机制成本
所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实,导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。
3、素质成本
素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下,给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。
项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的,项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱?通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后 ,合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是 “富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、 协调、 控制、 公关能力 ,还要具备较高的技术素质 ,要有施工技术、有施工经验 ,熟知施工组织设计、掌握施工预算 ,能看懂财会报表 ,只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、 当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书 ,但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题 ,还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的 ,可赚可不赚的钱赚不来 ,能省下的开支省不下 ,机会损失增加 ,增量利润减少。
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改善工程管理效果的方法和建议
切实做好工程项目施工质量管理
质量是工程项目的生命。工程管理的首要管理对象就是工程质量。企业要结合自身实际情况和项目具体特点，构建完善的质量管理体系，按照质量管理的标准，制定并落实质量控制措施，使得质量控制的过程中具备指令性、系统性和可操作性，达到人员、设备、材料各种资源的充分有机结合。在上述三种要素中，人是生产活动的主体，也是管理活动的主体，要充分教育职工树立质量第一的工作理念，通过一系列有效措施，激发员工的主观能动性和积极性，充分发挥在质量管理中的积极作用。要严格把关施工材料的品质与规格，确保其符合工程建设需要，杜绝使用不合格材料。设备是项目建设的重要工具，开展工程项目建设，必须保障设备的充足、适宜、到位及时，状态良好，避免因为设备因素影响工程进展。
严格规范建筑工程成本管理
经济效益的实现是企业开展项目建设的根本目的，企业的全部生产经营活动都是围绕这个目的而开展实施的。随着市场竞争压力的加大，人们对于工程成本的重视程度越来越高，开展工程成本管理，将工程建设成本控制在既定范围之内，是企业实现经济效益的重要依据，也是项目成功实施的本质属性之一。实际工作中，项目建设各相关单位要明确成本控制职责，项目部要通过分包成本控制的方法，将施工队的利益和项目建设单位、施工单位的利益有机结合起来，按照合同约束予以监督、管理。
建立健全项目管理的法律和制度保障体系
工程管理是项系统工程，项目建设单位、施工单位、施工队伍等都是这个系统中的组成部分。要将这些因素有机结合起来，形成合力，必须依靠全社会的力量。政府行政管理部门要充分承担起管理职责，通过立法的方式构建起一个工程管理规范保障体系，形成一个良性发展的工作机制。用法律和制度的手段去规范事、约束人。行政机关要加大执法监督力度，重点环节重点监督，对于违反法律和行政规定的行为要依法予以惩处。
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加强工程管理提高工程效益的措施
1、建立责权利相结合的成本管理体制
分清管理层次，明确考核指标
施工企业大小规模的不同，所设的管理层次也不同。在下达生产计划和经济指标时，要从根本上分清施工管理成果的归属，避免管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或所属子公司的积极性。另外，施工企业应根据当年的生产经营情况，适时地调整各级的管理层次，明确责任，形成层次分明的成本中心，建立起施工企业成本目标的保证体系。分清各级管理层次后，还应进一步明确各管理层次的考核指标，以此逐级下达生产任务。所下达的考核指标和生产任务，必须在各管理层次可控的范围内，通过努力能够实现既定目标。考核指标和生产任务下达后，应赋予各管理层次成本中心充分的权利，以内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人，保证其发挥应有的主观能动性。对各管理层次的成本中心的奖惩，要足以调动管理者的积极性，起到多劳多得、奖勤罚懒、奖优罚劣、职工与企业双赢的作用。
适时考核，奖罚到位
责权利明确后，为了调动各管理层的积极性，还应与成本分析相结合，做到分阶段考核。在工程施工准备阶段，根据投标阶段的基本数据、现场调查情况、工程项目部选址、编制的施工组织方案进行成本分析，制定成本目标，并签订兑现责任书;在施工阶段，根据施工进度和完成的工程量，结合成本分析资料和实际消耗的生产资料及管理成本做出正确评价，进行中期考核，对下一阶段的工作起到纠偏和鼓励的作用;工程竣工后，及时对责任者进行最终考核，在考核的基础上及时兑现，突出刚性。
2、提高项目经理和项目管理团队素质
加强教育和培训，提高项目管理人员的综合素质
提高项目经理和项目管理团队的综合素质，方法有多种，如送到院校学习、送到培训机构培训、企业内部培训、上岗培训、加强自我学习等。不管采用哪种教育和培训方式，现代化项目管理理论和技能是项目经理和项目管理团队必须掌握和具备的。在提高项目管理理论的同时，还要通过不同方式进行业务学习、思想道德教育和形势教育，进一步提高所有项目管理人员的综合素质，以适应提高项目管理水平，降低管理成本的需要。
培养和树立全新的项目管理理念
在当前形势下，企业的发展，一是靠人、二是靠机制、三是靠动力，如何保持三者的均衡与平衡，需要找到其间的突破口和切入点，改变其固有的习惯和方式，增强其动力，创新其思路，经过一定的过程才能达到。工程项目的实施是一个过程，进行项目管理更是一个不断思维和创新的与时俱进的过程。项目管理的要求随着时代的发展，越来越呈现出专业化的特点，其精细化需求越来越凸现。因此，在工程建设中，要运用工程管理学理论、方法和手段，针对工程系统分析问题，探讨管理思路和方法，树立项目管理新理念，对项目进行科学化的管理，争取较好的社会效益和经济效益。
