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如何控制工程 项目管理 风险
在工程项目管理中，应采取适当方法进行风险控制。那么如何控制工程项目管理风险呢?现在，小编就整理出项目管理的相关信息。
1、风险回避
风险回避是指在考虑到风险存在和发生的可能性后，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案，即投资主体有意识放弃风险的行为。风险回避具有简单易行，全面彻底的优点，其可使出现的风险降到零，但同时也意味着放弃了可能会获得的效益。通常在项目发生风险的概率很高，且投资主体无能力消除或转移风险时，应采取风险回避的控制方法，及时阻止或遏制风险的发生。
2、风险损失控制
在风险管理中，通常实质损失、额外费用损失、收入损失及责任损失等，因此应采取适当的风险损失控制手段，制订计划，从事前、事中和事后三个阶段降低损失的可能性或减少实际损失。风险损失控制通常包括风险降低和风险抵消两种，前者是降低风险发生的概率和尽量降低损失，可大幅增加工程成功概率;而后者是通过合并抵消一些风险来降低风险损失。
财务性措施
1、风险转移(风险合伙分担)
在风险无法回避、必须直接面对，而以自身的承受能力又无法有效地承担时，可采取风险转移的方法控制工程风险，但转移并不能消除风险，只是将承担风险的责任以及可能获得的利益一并转交他人。
风险转移主要包括非保险转移和保险转移两大类。非保险转移一般是指业主将合同责任和风险转移给对方当事人，承包商进行项目分包，委托第三方担保;而保险转移是通过购买保险的方式将工程风险转移，但这种方式并不能转移工程项目的所有风险。
2、风险自留
当风险无法避免或可能获利时，应采取风险自留的方法，其一般可分为无计划性自留和有计划性自留两种。
无计划性自留是在缺乏风险意识、风险识别失误、风险评价失误、风险决策延误、风险决策实施延误等情况下风险损失已经发生，而这时作出正确的决策，以避免被迫承担更高的工程风险。
计划性自留通常是项目风险管理者在通过正确的风险识别和风险评价后作出的风险决策，而计划性自留应通过从现金净收入中支出或建立非基金储备等损失支付方式预先制订损失支付计划，从而达到控制风险的目的。
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工程项目管理存在风险及分析
(一)立项阶段风险分析
根据《国家电网公司综合计划管理办法》规定，所有项目均需履行相应立项审批程序，纳入公司年度综合计划下达后实施，计划一经批准下达，必须严格管理，认真组织实施，不得随意调整计划内容，更不得无计划实施，如因客观环境变化，确需新增或变更方案增加投资的项目，需及时提出计划调整申请，履行相关决策审批程序后下达执行。该环节存在的风险主要有：项目立项、计划审批程序不规范;项目未列入综合计划或计划下达前提前实施;因一些特殊原因项目内容发生重大变更，未履行相应的审批程序;项目实施内容与计划下达内容不符，超计划范围实施;因计划审核不够严格，导致项目重复立项或不同项目存在内容重复的现象;资本性项目违规费用化，部分应列技改的项目进行拆分实际作为大修项目管理，列入生产成本，未作为固定资产管理核算，或大修项目中列支设备购置费。
笔者在工程审计过程中，发现多起因立项审查不严谨出现的工程管理漏洞。如：某次经济任期审计过程中，审计通过筛选各年度的工程投资计划，发现某公司在不同年间多次重复在某一个场所立项修缮工程，通过内业资料检查和现场检查，发现该公司存在套用工程资金的舞弊行为。由于修缮工程中隐蔽工程内容较多，竣工时间久后核查有较大难度，成为舞弊高风险的领域。
(二)设计阶段风险分析
工程项目设计主要包括初步设计及概算、施工图设计及预算，施工图设计及预算方案需经公司相关人员评审，工程实施需严格按照评审通过的施工图开展，如因特殊原因造成设计内容发生变化或超概算，需按照设计评审程序进行重新评审，履行相应的设计变更程序。该环节存在的主要风险有：设计评审批复程序不够规范，先批复后评审，或未取得批复文件开工建设;设计编制单位资质不符合要求，无资质、超资质承接工作，影响勘察设计质量，或未按合同约定完成全部设计内容;工作人员现场勘察不够深入，对施工地域周边环境了解不够，对工程实施过程可能遇到的阻碍未能及时预见，导致一些工程实施中途遇到阻碍，无法继续实施，中途对设计方案进行重大变更，增加工程造价，导致投资失控;设计变更未能及时履行相应的审批程序，导致出现未经批准擅自提高、降低建设标准和改变建设内容，擅自扩大和缩小建设规模以及通过修改施工图规避设计变更的现象。
某次工程专项审计，发现送审的某个110kV改造项目，招标及合同内均未含电器安装，而实际实施时增加近20万元的电器安装内容，未履行计划变更审批流程。某10KV线路改造工程，立项资金为370万元，工程超概，迟迟无法结算，审计检查其内业与立项内容，发现该工程受阻导致工程变更增加100万元，而内业中并无设计变更资料，工程变更存在随意性。
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风电建设领域风险管理存在的主要问题
风电管理观念薄弱
虽然项目的风险管理已经比较完善的系统,能够对风险认知､分析并监控,但是很多风电项目在进行建设的过程中,对风险的鉴别缺乏足够的重视｡其实从项目建设伊始,已经客观的存在项目风险因素,但是在出现行业投资热潮的环境下,因为不够重视,对风险管理的认识不到位,在项目过程中,会产生如下的问题:无法用强壮的理论来支撑风险分析;在制定风险防范方案时缺少协同性;无法有力的控制风险;无法针对不同的风险制定相应的措施｡最终造成风险事故的发生｡有时,也会因为将风险看的过于严重和神秘,一味的求稳而导致措施很多机会项目,也是一种损失｡
风险管理流于形式
许多项目建设的风险管理往往只集中在投资决策的一环,但实际中项目建设的投资､质量､进度､安全等是相互联系的,只在投资决策中而不在项目建设实施的过程中进行风险管理,管理的效果会不理想,当出现危机启动应急预案时会因为设置不协调而顾此失彼,最后降低风险管理效果｡
缺乏统一的风险管理标准
一般情况下,大型的风电建设项目会设计到多家合作单位,比如设计单位､施工单位､运输单位､制造单位等,这些单位由于性质､背景､工作模式等的区别,且项目管理经理个人的管理经理､工作习惯也不尽相同,会导致项目可能会有不同的风险识别和应对标准,这样会导致风电项目缺乏操作性､针对性和明确性｡
此外,由于在风电建设过程中不确定的因素非常多,对项目风险识别有着一定的困难,特别是对于风险的分类也比较难以量化,因此无法对风险进行深入的分析｡
缺乏有效的管理模式
我国的大型风电项目是从2006年才开始大规模的建设,至今为止风险管理的经验还不够丰富,但是随着项目工程建设的深入,其风险也在不断发生着变化,建设目标和流程也有了明显的区别,因此能够参考的风险管理模式已经不足以进行有效的实施,无法反映项目自身的特点｡
