(四) 空降兵
本人就恰逢是“空降”到另一个部门,来负责一个子系统的开发;空降者不得不面对这些问题:团队根基不好,团队成员的“特征”不了解,团队的工作经验和水平不了解,实际中存在着不少的问题:
- 过高估计项目团队整体的技术力量,项目中期发现项目模块集成和代码存在很多的问题,这些问题的累积已经完全影响了项目的进度和质量
- 项目中期团队成员中途离职也导致了措手不及 (管理上的严重失误,项目前期就应该了解项目成员的“去向”)
- 项目核心团队虽然已经组建,但后续陆续加人,项目整体合作出现问题(本身的核心团队就不是很稳定)
虽然面临不少的问题,但也没有办法避免这种“空降”的情形,实际中,始终都坚信这样思想:只有团队的支持和互相合作,项目才会成功;
但具体如何做呢?依靠个人魅力?专家的能力?还是正式赋予的权利?
简单介绍一下实际做法:
- 整体的过程,静观其变(前期没有太大的动作,群众基础不好,会有很大的抵触),改革(中前期,根据不同的问题进行不断地慢慢改革),融合(渐进式的改革,慢慢可以被人接受和信服),合作
- 整个项目开发过程中,更多的是“专家的能力” +“个人魅力”,很少使用“正式的权利“ (个人始终觉得,IT项目团队都不是很大(小于10人),并且有些人员个性比较强,正式权利作用不是特别地大)
- 借助工具(JIRA)来做任务细分,保证了资源的有效利用,尤其是团队不是很稳定的情况下,任务的交接比较方便,项目整体也比较容易控制
- 采用“严格”的代码REVIEW来做“团队建设”
- 我始终信奉的是:只有成员能力提高了,团队战斗力才会很强,所以总是不断地去扮“黑脸”去“找错”,频繁地引导团队成员应该需要知道哪些……
- 成员比较复杂,依据个人的特点去任务分配(技术能力厉害的,直接给出需求点即可;技术能力差一点的,需求再次细分,知道可以实现的力度;如果技术仅能够写代码,那么就需要提供简单的代码结构)
总之,无论是否是不是“空降”,更多是有效地利用项目管理思想,努力地为整个团队服务,这样就无所谓是否是空降的了
(五) 团队的力量
项目总是这样的,需求在变化,需求在循环地变化,时间总是那么紧,人员总是觉得少,时间总是多么紧的…… 但最终总是会完成的…… 回首一下,会不会觉得这是个奇迹? 是不是应该享受如此“混乱”的奇迹?想想为什么能够完成?
这就是团队合作的力量: 互相鼓励,互相信任,合作,坚持……
而管理的宗旨就是如何有效地发展团队,让力量最大化
(六) 责任
- 项目编码很乱,很不规范,谁的责任?个人能力的问题?培训机制的问题,PM/PL 的问题?
- 产品业务知识不了解,谁的责任?一直“闹哄哄”很久的整个系统培训的计划,为何迟迟得不到执行?难道必须要等到事情发生了,才去做吗?谁都知道未雨绸缪是什么意思,但实际呢?
很简单,无论如何做,无论谁来做,终究来是一个“责任”的问题,踏踏实实地去做,真正地去做,把每一件事都当作最重要的事来做。。。
或许会怀疑,没有人指导,没有正确的方向,没有一个有效地规范,如何才能够承担“责任”?
虽然可能如此,但不去尝试,不去努力,基本的“责任”都已经丢失了……
可我凭什么要有“责任”?这将会是另外的一个令人深思的话题
(七) PMP
单纯从PMP数量上来看,目前公司的项目的管理水平应该是相当地厉害(PMP的覆盖率有15%),可现实呢,还不是小米加步枪……
考来PMP是没啥用的,如何把PMP的理论知识切实地落实到项目之中,如何运用好PMP理论中的哪些工具和方法?
这才是我们应该去思考,并且积极地去实践的……
想,永远也解决不了问题的……
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