“做幼儿园很不容易,有一次我的老师集体辞职了,差点坚持不下去。”
“走了几个人?”
“两个。”
“这也算集体?”
“是啊,因为加上我一共也就三个老师……”
林可是一个敢想敢做的人,在创建宝宝之家幼儿园之前只做过一年的小学老师,2004年她听到一个数据,2003年北京只有25%的幼儿上了幼儿园,另外75%就是待在家中,她觉得这是一个很好的机会,于是就向家里借了7500元,加上自己的3000元,在北京市海淀区前八家村创建了宝宝之家幼儿园。
在中国的任何一个城市,好的幼儿园都是稀缺资源。
据统计,中国目前有138000多所幼儿园,其中民办89000多所,占64%,这不包括未注册过的“黑幼儿园”。把幼儿园作为一门生意来看,其高端与低端的落差极大,既有年收费十几万元的贵族幼儿园,又有每月收一两百元的“黑幼儿园”,主要为农民工的孩子服务,当然,更多的民办幼儿园介于两者之间。
以《创业家》采访的两个不同定位的幼儿园为例,林可2004年创办宝宝之家时,启动资金不过10500元,半年就收回了成本,而许尚杰创建艾毅双语幼儿园则是另外一种方式,他的初期投入是100万美元,后期更是引入了淡马锡控股的风险投资。
到今天为止,全国十几万个幼儿园还没有出现一个全国性的品牌,这意味着,行业未来有整合的可能,机会就在其中。
宝宝之家:草根易速成
宝宝之家并没有正式在教委注册,只是在前八家村委会做了个备案。林可也曾想去注册,但教委要求是:幼儿园面积2000平方米,注册资金至少150万元……宝宝之家达不到这样的要求,林可只能放弃,安安心心做一个“黑幼儿园”。事实上,这类幼儿园也确实满足了外来务工人员的需求。因此教委虽然无法正式接纳它们,但又默许了它们的存在。在很多城乡接合部,这种非注册幼儿园很多,良莠不齐,好的非常受欢迎,差的很快开业,也很快倒闭。
前八家村有很多外来的小生意人,卖早点的、摆水果摊的、收废品的,或者是超市服务员,在上幼儿园之前,孩子就跟着大人上班,收废品的孩子就跟着收废品,卖水果的孩子就跟着卖水果。为了动员他们上幼儿园,林可设计了一首好听的童谣,大意是“您的孩子还在家里听着老奶奶的故事吗?快来上专业的幼儿园吧”。为了吸引生源,她还半夜起来到处贴小广告,这也是俞敏洪当年办新东方用过的招数。
半年过去了,入园的孩子家长都很满意,口碑力量越来越明显。2005年春节过后,宝宝之家一开课,小朋友从20多个一下子增到60多个。这一年,她还招聘了2个老师,分了大小两个班。除去所有开支,林可赚到了8万块。
之后宝宝之家开始小有名气,入园人数一路飙升,很快到90多个,由于园区面积限制,再也不能多招人了。2005年~2007年间,她把孩子控制在100个以内,多一个也不收。很多家长来问,都登记好等着排号,除非有孩子转走,否则就一个也进不来。每逢暑假开始招收小班孩子时,卖水果的家长就带着西瓜和菠萝去找她,卖化妆品的家长就带上一套化妆品。有一次,一个小朋友的奶奶和妈妈一起来幼儿园,想入园,开始林可拒绝了,没想到她们一连来了一个礼拜,就抱着水果坐在幼儿园大门外不走,林可这才破例多收了一个。
虽然定位低端,但是幼教专业毕业的林可一直努力追求专业化,硬性条件短缺,她就从软处着手:研究课程内容,培养孩子良好的心态和生活习惯。林可有自己的教育逻辑,首先要有爱心,其次就是给孩子自由。她还经常告诉家长,不要给孩子报过多的兴趣班,让他有更多自由空间,“现在经常有艺术机构想和我合作,招我们园里的小朋友上特长班,和我五五分成,我都拒绝了。孩子每天都上课,已经够累的了。”她说。
但竞争在加剧。2004年前八家村还没有幼儿园,到2009年已经七八家了,那两位“集体辞职”的老师就是去开了另一家幼儿园,和宝宝之家直接竞争。几年间,房租和老师工资也涨了不少。2010年年初,前八家拆迁,林可找到了一个新的园址,房租比原来贵了一倍, 变成13万元。现在宝宝之家每月收费400元,一共是130个孩子,也就是每月收费5.2万元,减去房租、老师工资、孩子午餐,自己剩的钱只有1.6万元(不算园长和副园长工资),这还是理想情况。
这种相对低端的幼儿园扩展性并不强,因为它没有很好的规范。林可一直迷惑不解:为什么别人能开连锁,而她只开一家就已经这么累?类似缺少教师、员工矛盾都会成为她的问题。“其实我很早就有开分园的想法,唯一的顾忌就是找不到一个好园长。就算给她高工资,她会像我一样尽心尽力吗?”
前几个月,在林可的帮助下,她弟弟也开办了一个幼儿园,开园不到半年,已经收了80多个孩子。“按正常进度,大概半年收回成本。”林可说。弟弟的幼儿园招生很快,有一个原因是她对外声称那是宝宝之家的分园,很多家长因此很信任。
一位投资人说:“这些幼儿园确实解决了很多家长的大问题,其中一部分服务还非常好,而且价钱便宜。但是不能出事,一旦出现问题,比如食物中毒,那就会有政府介入,幼儿园只有倒闭一条路。”此外,由于提供的工资不高,教师的流动大,这将削弱他们的竞争力。所以这些幼儿园可复制能力弱,很容易受市场和政策限制。
艾毅:高端可复制
许尚杰走的是另一条路。他是艾毅双语幼儿园的总裁,曾在麦肯锡下属的一家咨询公司工作多年,“我开办幼儿园,是因为家庭影响,我父亲是一位教授,创办了台湾大学商学院,而我则创办了艾毅幼儿园。”艾毅有一个响亮的教育理念:哈佛大学教授霍华德·加德纳的“多元智能理论”。
艾毅的第一个园在北京市东城区东湖别墅,整整一年,许尚杰只招到了16个学生。但是第二年便达到了2个园近100个孩子。多年发展下来,他已经有9个园区,其中北京5个。“服务好幼儿园的每个孩子,小朋友很自然地会越来越多。” 许尚杰一再提到教育是慢热的行业,学生入园后,和家长打交道是长期的,所以幼儿园好坏家长很容易判定。这也是幼儿园大部分的招生都来自口碑介绍的缘故。
但是,和宝宝之家不同,艾毅对幼儿园的投入非常大,仅装修费用就在1500元/平方米。一个2000平方米的幼儿园,装修需要花去300万元。许尚杰的初期投入是100万美元,后期引入了淡马锡的风险投资。
30%左右的毛利率是许多注册幼儿园(即在教委登记的幼儿园)的常态,包括比较知名的红黄蓝幼儿园也是如此。许尚杰说,他的园要顾及整个公司的管理和扩张步伐,一般情况下4年收回投资。艾毅一个成熟的园每年收入在100万~150万美元,就是15万~20万美元的利润。
艾毅有三种园:国际园、双语园和多元智能园。以国际园为例,每个班有2个外籍老师,1个中国籍老师,人工费用很高。许尚杰坦言教师的工资占到幼儿园支出的65%,房租占20%,其他只占15%左右。同样的,收费自然也高——每年12万元。
“教育质量跟幼儿园开办数量是反比。数量越多,质量越容易出问题。怎么解决?很难。必须要有制度,有技术(类似ERP系统),有人(教师和园长)。”许尚杰分析道。
为了解决教育质量问题,许尚杰把现在的每一步都做成模板,以便将来复制。“有一个经验可以告诉你,这是别人都认为我傻,但我却认为是我最聪明的地方。”他说,“我在北京开了几家幼儿园,都在不同地方,分别是在配套小区、商务区、会所和办公楼。别人都认为我不是做教育出身的,不懂教育,随便乱选地方。中国观念是大部分幼儿园都在配套小区里,可是全世界来看,没有一个国家和中国一样。美国、加拿大的幼儿园选址都很多样化。而配套小区的幼儿园园址是稀缺资源,北京每年不过20~30个。如果只限制一种园区模式,势必给未来扩张带来麻烦。而我,哪种园区都有经验。”
艾毅有一套基于哈佛大学试验基础上的管理系统,可以保证教学内容的大致标准化。老师会每天把小朋友的表现输入系统,然后形成一个数据库,开始新一周课程时,系统会自动提示每个孩子该提高哪方面的能力,是动手还是沟通能力。每个家长都有密码,可以进入这个系统查看孩子情况。
教学内容标准化是每个想扩张的幼儿园都想努力做到的。但是孩子们又是千差万别的,这是教育很难标准化的最终原因,而标准化程度高低则直接考验复制扩张的能力,这些仅靠一套类似企业ERP系统的东西还是很难管控。
“很多园都是到3、4家之后,扩充不上去,这是大部分企业没法突破的一个瓶颈。因为他们都是靠创始人在管,时间、精力都到极限了。想要突破,就只能靠制度、培训。”许尚杰说。对他来说,这种扩充的能力也代表着艾毅未来的发展潜力,“2004年北京有5、6万小朋友需要进幼儿园,2010年是9万左右,未来3、4年会增长到15万左右,空间很大。”许尚杰说。
联系客服