最近看到一则报道，很是唏嘘。
在双减政策下，英语培训界的扛把子新东方陷入前所未有的困境。
一夜之间市值蒸发1200亿。
关闭暑期班后，新东方在北京的47家分校，一共损失学员7万人。
作为新东方的掌舵人，俞敏洪在11月4日发布了一篇文章：“教培时代结束，新东方把崭新的课桌椅，捐献给了乡村学校，已经捐献近8万套。”
俞敏洪和他一手带大的新东方，正式告别了时代的舞台。
真是应验了张泉灵说的那句话：时代抛弃你，连声招呼都不会打。
我在感慨的同时，也不禁思考，一家企业到底要如何运作，才能在历史的洪流中，永葆基业长青？
我们老生常谈的无外乎是企业要不断成长，创新进取，与时俱进，才能不被淘汰，长久发展。
然而，这些道理说起来轻松，做起来太难。
企业如何决策判断，持续创作价值？
如何突破不确定性，持续成长，经受时间的考验，成就百年基业？
我们能在市面上很多企业管理类的书中，找到标准不一的答案。
但我最欣赏的回答，还是来自这本《持续成长：日本优质长寿企业的实践智慧》。
书中提到：一家企业能否持续成长，靠的是组织和人。更为重要的是，组织和个人要贯彻常识，且持续地付诸实践。把常识转变为非常识，就能催生企业的第二曲线，获得长久的生命力。
书的主编是野中裕次郎，作为日本著名的管理学家，人称“知识创造理论之父”。
他毕业于日本的早稻田大学，2017年获得加州大学伯克利分校哈斯商学院终身成就奖，是富士通、三井物产等大企业的独立董事，获得“全球最佳50名商业思想家终身成就奖。”
通过对日本多家优质且长寿的企业进行分析和调研，野中裕次郎深刻认识到，合适的组织和人力资源，能给企业带来强劲的竞争优势。
特别是在环境剧变的今天，如果组织和人力可以灵活应对变数，企业就能长久生存，一往无前，创造可观的财富。
在日本，很多企业都是拥有50年以上的历史，且在近30年及以上的时间范围里，股价持续上涨。
这类企业面临过时代的变迁和动荡，依然在残酷的市场中，站稳脚跟，持续盈利。
这就是我们所谓的优质且长寿的企业。
中国有句老话叫“见贤思齐”。
如果我们也渴望打造优质长寿的企业，就要研究这些成功案例，找到它们成功的底层逻辑。
书中通过大量研究，总结了3+3+3的模式。
它们分别是：
三种组织能力（包括执行于变革力、知识创造力、愿景共享力）
三组价值标准 （包括社会使命与经济效益、共同体意识与良性竞争、放眼未来与直面现实）
三大壁垒（包括经验壁垒、现状壁垒、组织结构壁垒）
三种组织能力和三组价值观，相辅相成，相互作用，共同助力企业发展。
而三大壁垒，则是企业发展路上的拦路虎，如果能针对它们对症下药，企业就能扫清障碍，畅通无阻。
关于三种组织能力和三组价值标准，野中裕次郎是这么解释的：对那些能持续发展的企业而言，它们的组织普遍可以做到坚定不移地贯彻落实自我变革，多层次的交流沟通和知识创造，以及围绕一个中心不动摇，全员共享它的重大意义。
企业不仅要追求自己的经济效益，更要重视社会使命。
它既有共同体意识，也讲究内部的良性竞争。既要面对现实，更要着眼未来。
对任何企业来说，想要长期发展，不断盈利，就要形成全员共同的价值观。
说白了，就是组织和个人朝一个方向努力，共同按照一个标准做事。
从一线的日常工作，到管理层的运营，都要遵守这些价值观。
企业管理之父彼得.德鲁克说过：CEO的任务之一就是确立组织的价值观和标准，当CEO决定了企业的价值观、标准和组织内部的道德规范后，就决定了组织能否朝着正确的方向前进。
有了价值标准，组织就能实践并且提升自己的能力，以匹配企业的价值标准。
我们说的三种组织能力中，执行与变革力和企业的业绩直接挂钩。
所谓执行力，是指企业可以全面应对不断变化的现实的能力。
优秀的企业组织能迅速完成整体战略，并分解到各层级组织的具体事宜，不论结果成功或失败，都可以反思并积累经验教训，并运用到接下来的决策和行动中。
变革力指的是企业勇于创造面向未来的价值和自我革新的力量。
这一点可以让企业不断走出舒适圈，突破以往的成功经验，积极变革，紧跟时代需求。
《持续成长》中提到了企业要想长久生存，势必要不断打破壁垒。
这一点就跟我们玩游戏很类似。
想要游戏通关，就要一关一关去打怪，直到最后升级成功。
企业的发展中，也会碰到很多壁垒，其中有三大主要壁垒：
经验壁垒、现状壁垒、组织结构壁垒。
对一家企业来说，如果它已经生存了十来年，它很容易沉浸在过去的发展模式和经验中，被过去的成功束缚住，安于现状，意识不到可能存在的问题和弊端。
这就是经验壁垒。
过去成功的经验，也可能成为发展的绊脚石。
很多企业不愿意摆脱过去的经验，是不愿意承担沉没成本。
因为打破过去沉淀的经验，意味着断开现有的关联，协调许多利益相关者之间的利益，推翻过去的决定，这是一种否定和自我否定，一旦行动，成本就不可逆转。
就像富士胶卷公司，它曾是行业巨无霸，垄断市场，无人可敌。
但是智能手机的出现，让它引以为傲的成功一去不返。
富士胶卷不是没想过破局，但要它放弃胶卷版图，无异于让它跟过去的一切挥手告别。
这需要勇气，更需要智慧。
关于现状壁垒，指的是企业要是满足现状，就是迈向衰退的第一步。
戴尔电脑曾风靡一时，但随着惠普、联想等企业竞争力的提高，戴尔的发展受到限制。
戴尔虽不至于被市场淘汰，但它不再进步就等于退步。
对企业来说，满足现状体现的就是惰性，是企业精益求精的大忌。
经济学上有个概念叫边际生产力。
当企业的发展达到一定程度时，生产力最大，此时如果不改革不创新，往后的生产力则会逐渐下降，想再提升收益就困难了。
现状壁垒，会让企业如同温水青蛙一样，悄无声息地衰退。
最后一个壁垒是组织结构壁垒。
它指的是组织的制度化和结构化的壁垒。
随着企业的发展，组织规模的扩大，组织的结构和分工也需要及时改变和调整。
打个最简单的例子，五年前招聘人员的薪水是三千元，五年后就不再适用。
因为物价成本上涨，人力资源的成本也如此。
如果企业不调整不改变，它依然可以用三千元找来员工，却很难找到优秀的人。
企业和人一样，是有生命周期的。它包括创业之初，蓬勃成长，稳定发展，逐渐衰退等。
不同阶段，组织的结构和制度也不一样。
一招鲜，吃遍天，对企业而言，是行不通的。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授给《持续成长》作序推荐时这么说的：
“在知识驱动变化的时代背景下，阅读知识管理系列的图书能产生极大的价值。通过这套书，读者会清晰地了解组织中的知识是什么，知识创造是什么，如何在方法论层面更好地进行组织知识创造。”
野中裕次郎在《持续成长》中提出的很多理念并不算新奇，甚至可以说是常识。
但他想传递的观点是，常识也是知识。
如何将常识具体化、持续化才是一件极其困难的事情。能贯彻常识并付诸实践，企业才能真正永葆活力，持续成长。
这话我很赞同。
我想起网上曾看过一个提问：为什么我们懂了那么多道理，却依然过不好这一生？
原因大概就是常识你虽懂，但你不践行。
就像你知道早睡早起多运动，对健康有好处，可你依然熬夜躺平迈不开腿。
个人和企业的发展，底层逻辑是类似的。
只有持续地把常识具体化，行动化，不断学习新知识，我们才能在瞬息万变的时代中，立于不败之地。
--------------End----------------
文/鱼白，图片来源网络
关注我，每周带你读好书
联系客服
