最近看到一则报道,很是唏嘘。
在双减政策下,英语培训界的扛把子新东方陷入前所未有的困境。
一夜之间市值蒸发1200亿。
关闭暑期班后,新东方在北京的47家分校,一共损失学员7万人。
作为新东方的掌舵人,俞敏洪在11月4日发布了一篇文章:“教培时代结束,新东方把崭新的课桌椅,捐献给了乡村学校,已经捐献近8万套。”
俞敏洪和他一手带大的新东方,正式告别了时代的舞台。
真是应验了张泉灵说的那句话:时代抛弃你,连声招呼都不会打。
我在感慨的同时,也不禁思考,一家企业到底要如何运作,才能在历史的洪流中,永葆基业长青?
我们老生常谈的无外乎是企业要不断成长,创新进取,与时俱进,才能不被淘汰,长久发展。
然而,这些道理说起来轻松,做起来太难。
企业如何决策判断,持续创作价值?
如何突破不确定性,持续成长,经受时间的考验,成就百年基业?
我们能在市面上很多企业管理类的书中,找到标准不一的答案。
但我最欣赏的回答,还是来自这本《持续成长:日本优质长寿企业的实践智慧》。
书中提到:一家企业能否持续成长,靠的是组织和人。更为重要的是,组织和个人要贯彻常识,且持续地付诸实践。把常识转变为非常识,就能催生企业的第二曲线,获得长久的生命力。
书的主编是野中裕次郎,作为日本著名的管理学家,人称“知识创造理论之父”。
他毕业于日本的早稻田大学,2017年获得加州大学伯克利分校哈斯商学院终身成就奖,是富士通、三井物产等大企业的独立董事,获得“全球最佳50名商业思想家终身成就奖。”
通过对日本多家优质且长寿的企业进行分析和调研,野中裕次郎深刻认识到,合适的组织和人力资源,能给企业带来强劲的竞争优势。
特别是在环境剧变的今天,如果组织和人力可以灵活应对变数,企业就能长久生存,一往无前,创造可观的财富。
在日本,很多企业都是拥有50年以上的历史,且在近30年及以上的时间范围里,股价持续上涨。
这类企业面临过时代的变迁和动荡,依然在残酷的市场中,站稳脚跟,持续盈利。
这就是我们所谓的优质且长寿的企业。
中国有句老话叫“见贤思齐”。
如果我们也渴望打造优质长寿的企业,就要研究这些成功案例,找到它们成功的底层逻辑。
书中通过大量研究,总结了3+3+3的模式。
它们分别是:
三种组织能力(包括执行于变革力、知识创造力、愿景共享力)
三组价值标准 (包括社会使命与经济效益、共同体意识与良性竞争、放眼未来与直面现实)
三大壁垒(包括经验壁垒、现状壁垒、组织结构壁垒)
三种组织能力和三组价值观,相辅相成,相互作用,共同助力企业发展。
而三大壁垒,则是企业发展路上的拦路虎,如果能针对它们对症下药,企业就能扫清障碍,畅通无阻。
关于三种组织能力和三组价值标准,野中裕次郎是这么解释的:对那些能持续发展的企业而言,它们的组织普遍可以做到坚定不移地贯彻落实自我变革,多层次的交流沟通和知识创造,以及围绕一个中心不动摇,全员共享它的重大意义。
企业不仅要追求自己的经济效益,更要重视社会使命。
它既有共同体意识,也讲究内部的良性竞争。既要面对现实,更要着眼未来。
对任何企业来说,想要长期发展,不断盈利,就要形成全员共同的价值观。
说白了,就是组织和个人朝一个方向努力,共同按照一个标准做事。
从一线的日常工作,到管理层的运营,都要遵守这些价值观。
企业管理之父彼得.德鲁克说过:CEO的任务之一就是确立组织的价值观和标准,当CEO决定了企业的价值观、标准和组织内部的道德规范后,就决定了组织能否朝着正确的方向前进。
有了价值标准,组织就能实践并且提升自己的能力,以匹配企业的价值标准。
我们说的三种组织能力中,执行与变革力和企业的业绩直接挂钩。
所谓执行力,是指企业可以全面应对不断变化的现实的能力。
优秀的企业组织能迅速完成整体战略,并分解到各层级组织的具体事宜,不论结果成功或失败,都可以反思并积累经验教训,并运用到接下来的决策和行动中。
变革力指的是企业勇于创造面向未来的价值和自我革新的力量。
这一点可以让企业不断走出舒适圈,突破以往的成功经验,积极变革,紧跟时代需求。
《持续成长》中提到了企业要想长久生存,势必要不断打破壁垒。
这一点就跟我们玩游戏很类似。
想要游戏通关,就要一关一关去打怪,直到最后升级成功。
企业的发展中,也会碰到很多壁垒,其中有三大主要壁垒:
经验壁垒、现状壁垒、组织结构壁垒。
对一家企业来说,如果它已经生存了十来年,它很容易沉浸在过去的发展模式和经验中,被过去的成功束缚住,安于现状,意识不到可能存在的问题和弊端。
这就是经验壁垒。
过去成功的经验,也可能成为发展的绊脚石。
很多企业不愿意摆脱过去的经验,是不愿意承担沉没成本。
因为打破过去沉淀的经验,意味着断开现有的关联,协调许多利益相关者之间的利益,推翻过去的决定,这是一种否定和自我否定,一旦行动,成本就不可逆转。
就像富士胶卷公司,它曾是行业巨无霸,垄断市场,无人可敌。
但是智能手机的出现,让它引以为傲的成功一去不返。
富士胶卷不是没想过破局,但要它放弃胶卷版图,无异于让它跟过去的一切挥手告别。
这需要勇气,更需要智慧。
关于现状壁垒,指的是企业要是满足现状,就是迈向衰退的第一步。
戴尔电脑曾风靡一时,但随着惠普、联想等企业竞争力的提高,戴尔的发展受到限制。
戴尔虽不至于被市场淘汰,但它不再进步就等于退步。
对企业来说,满足现状体现的就是惰性,是企业精益求精的大忌。
经济学上有个概念叫边际生产力。
当企业的发展达到一定程度时,生产力最大,此时如果不改革不创新,往后的生产力则会逐渐下降,想再提升收益就困难了。
现状壁垒,会让企业如同温水青蛙一样,悄无声息地衰退。
最后一个壁垒是组织结构壁垒。
它指的是组织的制度化和结构化的壁垒。
随着企业的发展,组织规模的扩大,组织的结构和分工也需要及时改变和调整。
打个最简单的例子,五年前招聘人员的薪水是三千元,五年后就不再适用。
因为物价成本上涨,人力资源的成本也如此。
如果企业不调整不改变,它依然可以用三千元找来员工,却很难找到优秀的人。
企业和人一样,是有生命周期的。它包括创业之初,蓬勃成长,稳定发展,逐渐衰退等。
不同阶段,组织的结构和制度也不一样。
一招鲜,吃遍天,对企业而言,是行不通的。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授给《持续成长》作序推荐时这么说的:
“在知识驱动变化的时代背景下,阅读知识管理系列的图书能产生极大的价值。通过这套书,读者会清晰地了解组织中的知识是什么,知识创造是什么,如何在方法论层面更好地进行组织知识创造。”
野中裕次郎在《持续成长》中提出的很多理念并不算新奇,甚至可以说是常识。
但他想传递的观点是,常识也是知识。
如何将常识具体化、持续化才是一件极其困难的事情。能贯彻常识并付诸实践,企业才能真正永葆活力,持续成长。
这话我很赞同。
我想起网上曾看过一个提问:为什么我们懂了那么多道理,却依然过不好这一生?
原因大概就是常识你虽懂,但你不践行。
就像你知道早睡早起多运动,对健康有好处,可你依然熬夜躺平迈不开腿。
个人和企业的发展,底层逻辑是类似的。
只有持续地把常识具体化,行动化,不断学习新知识,我们才能在瞬息万变的时代中,立于不败之地。
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文/鱼白,图片来源网络
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