乐圣公司的文化属性
“乐圣公司只有矛没有盾——进攻、进攻、再进攻”。是乐圣公司的核心价值观。正面理解，它展现了乐圣公司知难而进、永不服输的精神和品质；但换个角度看，这样的价值观则显得过于的阳刚、霸气。
乐圣公司为什么会形成这样的价值观呢？
按照企业文化理论之父埃德加·沙因的观点，企业文化可分为”基本假设、核心价值观、人工饰物”三个层面。
90年代初期，在市场经济配套政策、监管体系尚未健全、完善的大环境里，企业的成功，更多的是依靠企业家个人的谋略、勇气和打拼。“撑死胆大的、饿死胆小的“。既是那个时代企业家的真实写照，也是那个时代企业家对企业生存环境的普遍认识。
虽然原著和电视剧对乐圣公司的发展历程没有详细的交代，但不难想象乐圣公司在其发展历程中所经历的磨难，面临的风险、甚至危险。如果林雨峰没有足够的胆识、狠劲、拼劲，乐圣公司是不可能快速地发展到如此规模的。换言之，那个时代企业家的普遍共识，也同样是林雨峰个人基于乐圣公司生存环境的认识。
此外，林雨峰个人的人格特质，对乐圣公司企业文化的塑造，同样起到了巨大的推动作用。从原著对林雨峰只言片语的描写中，我们看到了一个精明、强悍、好胜、霸气的林雨峰。
“先发制人、强者为王”。既是林雨峰个人的生存哲学，也是他对乐圣公司与其外在生存环境的关系所作的基本假设。时代背景、林雨峰个人的人生经历、人格特质，正是促使他形成这样的生存哲学与基本假设的最为主要的原因。
如何才能先发制人、如何才能成为强者、如何才能不被强者残食？进攻、再进攻，无需任何防守的进攻，打不垮对手，也要把对手吓个半死的进攻。一句话，比对手更强，比对手更狠！
那幅印有林雨峰半身像，配有“乐圣公司只有矛，没有盾——进攻、进攻、再进攻”的海报，也就成了乐圣公司广为人知的人工饰物。其作用就在于向同行和客户宣告：乐圣公司在Hi——Fi音响界舍我其谁的信心与决心。
“王者”，既是乐圣公司最为核心的文化特质，也是乐圣公司的最高价值。这样的文化特质，既源于林雨峰一系列成功的经验，也源于他个人对企业、商业的认知和理解。将公司取名为“乐圣“，其实已经传递了林雨峰期望将其打造成行业霸主的决心。
如果抛开乐圣公司与格律诗公司发生的商战，单就乐圣公司而言，这样的企业文化好吗？
乐圣公司由林雨峰和两名高管、两名工程师共同投资成立，林雨峰占60%的股份；其余四人以技术和管理才能入股，各占10%的股份。按照当时的“公司法”规定，设立公司采用注册资本实缴制，可用于出资的资产，包括现金、实物（设备、存货）、以及可计量的无形资产（如土地使用权、已申请注册的商标、专利等）。技术和管理才能由于无法准确地计量，是不能作为资产出资的。因此，如果按照当时的政策来理解，乐圣公司的真实资本，完全是由林雨峰个人投入的；林雨峰对乐圣公司虽然拥有绝对的控制权，但他只按20%的股份分红，余下40%股份的红利，全部分配给公司的中层管理人员。用现在的时髦说法，就是股权激励。林雨峰的作法，不仅凝聚了人心，更为乐圣公司的快速发展打下了坚实的基础。
乐圣公司之所以能在不到10年的时间里，从一个街边音响店发展成为国内Fi——Hi音响界挑大旗的品牌，表面上看，得益于适销的产品、准确的市场定位，以及超前的管理理念。但从更深的层次来分析，则主要得益于林雨峰亲手为乐圣公司打造的企业文化——强势、进取、分享、忠诚、服从。
客观地说，在那个特定的时代里，这样的企业文化是非常合理的，而其中“分享”的文化理念，则是非常先进的。
熵增
除深圳总部外，乐圣公司在北京、上海、成都等6个城市设立了直属公司，此外，在36个大中城市设有经销商。按照组织进化理论，此时的乐圣公司，已经从初创期进入到稳定发展期。随着业务规模的扩大，管理层级的增加，组织结构也趋于复杂化。此时，职能部门的作用日益突显。作为企业的最高决策层，一方面，要保证各部门在其职能范围内充分地行使职能权利；另一方面，又要把职能部门的行为控制在制度允许的范围内，保证各职能部门的行动符合企业总体的战略部署。这样的管理形势，也倒逼企业决策层必须打造一支专业的职业经理人管理团队，专注、高效、全力地管理、经营企业。而企业所有权与经营权的分离，也势在必行。
当企业创始人从公司的日常经营事务中解脱出来后，真正要做的，是选好企业的接班人、为高层管理团队建立合理的激励分配、以及监督管理机制；从更大的层面整合更多的资源，助力企业发展；把握企业战略发展方向，解决企业存在的战略性问题；突破企业文化瓶颈，拓展企业的视野和格局。
表面上看，乐圣公司实行的是董事长领导下的总经理负责制，公司的日常事务交由总经理赵青负责。但从实际运行情况来看，完全不是这么回事。在格律诗公司向乐圣公司初次订货、到格律诗公司产品突然大幅降价、再到乐圣公司作出诉讼决定的整个过程里，事态的走向完全由林雨峰个人控制着。甚至连新音响产品的试听这类日常的经营活动，都由林雨峰亲自主持。赵青更多的，是倾听与执行。
是林雨峰不相信赵青，还是赵青的能力不够？
都不是，文化使然。
乐圣公司自成立之初，就深深地打着林雨峰个人的烙印。不夸张地说，他林雨峰就是乐圣公司的文化基因与灵魂。要突破这样的文化瓶颈，需要林雨峰个人的觉悟；需要外部环境对企业产生强烈的冲击；也需要以赵青为代表的职业经理人团队与林雨峰进行思想上的交锋、碰撞。
但问题在于，在商战发生之前，乐圣公司的业务做得顺风顺水，各项工作稳步、有序地进行，在行业中的地位牢不可破，也没有受到任何外部环境的冲击。在这种情况下，无论是林雨峰还是赵青，都没有任何动力、意愿、意识去打破企业现有的文化生态。非常不会打破，相反，他们很可能会为这样的文化生态带给企业的繁荣与成就，感到自豪。因此，在乐圣公司没有从哲学层面真正的突破这样的文化边界时，根本离不开林雨峰。
换言之，乐圣公司实际采用的，仍然是最初级阶段的组织形态——创业家型组织形态。创业者林雨峰，是公司的战略顶层，拥有绝对的权利和威望，企业的一切行动完全体现着林雨峰的个人意志，企业的兴衰也完全系于林雨峰个人。
对此，林雨峰并没有意识到。相反，当他看到乐圣公司在自己的精心打造下，取得如此的成就，员工对自己又是如此的仰慕、尊重、服从时，内心一定会得到极大的满足。但导致乐圣公司危机的种子，也就此种下。
在一个成熟的企业环境里，当组织成员面对新出现的问题时，通常会将其纳入到他们固定的思维范畴内，与既往的经验、观念联系起来，从中寻找解决问题的办法。简单地说，就是用老办法解决新问题。
为什么要用老办法解决新问题？因为这样做，于个人而言，最为安全；于企业而言，最容易被接受和执行。
在封闭的组织环境里，由于长期受到特定的文化氛围、观念、规则的制约，组织成员往往会形成固定的思维逻辑、行为模式，以及固定的表达、叙述方式。面对新问题时，成员如果用大家熟知的逻辑、表达方式来阐述自己的观点，很容易获得其它成员的认同，即便有个别的成员反对，也往往只是针对问题本身，而不会涉及个人；但是，当成员试图用新的观点、逻辑、或叙述方式来阐述自己的意见时，则很可能会引来其他成员的嘲笑、讽刺、轻视、甚至诽议。作为组织成员，在这种场合下，往往会刻意地隐藏、掩饰、回避自己的真实想法和观点，选择最稳妥、最安全的方式来保护自己。这也正是管理大师克里斯.阿吉里斯所说的“习惯性防卫”。
当企业长期在这种封闭、稳定的文化环境中运行时，就会出现“熵增”现象。具体来说，企业的最高决策者，由于越来越远离客观事实。很多时候，只能依靠抽象事实和既往的经验来分析、判断问题、作出决定；组织成员，则出于对决策者的敬畏、尊重、自身前途的考虑，一味的迎合、奉承决策者的观点，有意、无意地回避真正的问题。表面看来，企业的一切活动都在井然有序地进行，但事实上，应对、解决复杂问题的能力却在不断的削弱。
商战发生后，在乐圣公司召开的会议上，个别高管即便对格律诗公司的真实动机产生质疑，也只是点到为止，或欲言又止。为什么？因为他们早已被乐圣公司的文化同化，已经不再习惯于新的表达方式；林雨峰在创造了乐圣公司企业文化的同时，也同样被他所创造的这种文化所束缚。在会议上，他更多地听到了高管们对他的意见的附和。当然，他也听到了个别高管只言片语的质疑声，但他依然坚定地作出了通过诉讼吃掉格律诗公司的决定。为什么？文化使然。
丁元英看到了什么
当丁元英看到乐圣公司那幅印有林雨峰半身像，配有“乐圣公司只有矛没有盾——进攻、进攻、再进攻”的广为人知的海报时，就明白了一切。
乐圣公司是林雨峰按照他的主观意识精心构造的主观世界。他所赋予乐圣公司的文化，则是支撑这主观世界的立柱。放弃诉讼，即意味着他要亲手拆掉这些立柱。他不能拆、他也拆不掉。当然，他也可以强行把立柱拆掉，但问题在于，在还没有找到新的立柱之前，拆掉它们，世界即刻毁灭，而他林雨峰，也将被他所构筑的世界所埋葬；当林雨峰把自己”放进“乐圣公司的宣传海报里时，他其实是在为乐圣公司、也为他自己的誓言，作出了庄重的承诺和背书。当乐圣公司受到侵犯时，必须进攻、只能进攻。
个人人格企业化，正是乐圣公司企业文化的本质。但拆与不拆，却由不得林雨峰。
因为，此时的林雨峰，已成为这种文化操控下的傀儡。
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