虽然将公司进行转型以实现组织的敏捷性这一观念才刚刚兴起，但已获得积极的反响。可能发展路径各有差异，但研究发现给出了一些如何开始的建议。
比以往任何时候都更为重要的一点是：竞争、需求、技术和政策的迅速变化使得组织需要快速响应而做出变化和调整。
但是麦肯锡近期的一项全球调查发现，组织敏捷性——快速调整战略、结构、流程、人员和科技以获得产生价值和保护已有价值机会的能力——对于大多数企业而言仍是难以具备的。
被访者言及敏捷性组织虽然优势明显，但他们的组织无论是公司范围还是其所在的绩效单元，都尚未全面推行敏捷性的工作方式。来自敏捷性组织单元的被访者认为其单元绩效高于分部，而相较于其他组织，处于多变和不确定环境中的组织更有可能追求组织的敏捷性转型。
组织敏捷性在提升
公司主要在哪些方面进行敏捷性改造？
经常得到的回复是在最接近终端用户方面：创新、客户体验、销售和服务以及产品管理。
因为以客户为中心是敏捷性转型过程最经常被涉及的地方，其后是生产率和员工敬业度。企业同样关注内部点到点的流程。
至少有40%的被访者表示他们的公司主要在涉及运营、战略和技术方面开展敏捷性转型，大约有三分之一被访者表示他们公司在供应链管理和人才管理方面开展此类转型。
敏捷的组织在稳定性和活力值上表现优异
组织要变得更加敏捷的前提，是他们需要变得更加有活力和稳定。动态的实践能帮助组织更加机敏地面对新机遇和挑战，同时稳定的实践能建立一系列不需要频繁改变的支柱，进而提高可靠性和效率。
在战略之后的流程及人才方面，敏捷组织通常会坚定的遵循四项做法：创业驱动、共享及服务型领导、标准化作业及凝聚力的社群。如果更深入的观察标准化作业这一项，敏捷组织尤其擅长做到两点：一是，组织流程依托共享式数字平台或工具实现，二是，流程实现标准化，包括使用共同的语言及工具。
通过何种路径走向组织敏捷取决于组织的现有出发点
对目前还不够敏捷的组织来说，调查结果清晰揭示了组织的前进路径。但组织敏捷化并不可能通过一刀切的方式实现。组织机构需采用何种具体措施以达到组织敏捷化取决于组织的现状——是官僚型组织、创业型组织还是处于困境中的组织。
官僚组织
创业单位
受困单位
受困单位常常和灭火、政治、缺乏协调、地盘保护以及地方主义联系在一起。这些组织发现他们自己既缺乏一个稳定的支柱也缺乏动态能力。在稳定实践的应用中，受困单位在与人相关的事项方面是最落后的，特别是共享和服务的领导力，以及创业驱动力。与89%的敏捷同行相比，在受困单位，只有13%的受访者表示他们遵循共享和服务式的领导方式。在动态实践中，他们差距最大的是和过程相关的事项，特别是持续学习、快速迭代和试验。
展望未来
为了应对调查结果所揭示的挑战，这里有一些管理人员及其单位或组织采取行动时应该遵循的原则，不管他们是否已经开始实施敏捷转变。
拥抱改变的幅度
在敏捷转变过程中最大的挑战来自文化方面，特别是敏捷的工作方式与人们工作的日常要求之间的不一致，缺乏跨层次和单元的协作，以及员工对变化的抵制。
从我们的经验来说，当敏捷转变在能得到全面变革管理行动的支持，营造出对“敏捷”友好的文化和思维模式时，更容易成功。
这些行动应该涵盖四个方面。
首先，整个组织的领导者和员工都要对他们前行的方向，在思维模式和行为上达成一致。
其次，他们践行这些新的思维模式和行为，并各自为所做出的这些改变负责。
第三，支持员工在未来组织中取得成功所需的新技能的学习发展。
最后，建立正式的机制来强化变革，奖励和激励人们展示新的行为。
愿景清晰
敏捷团队在创造共识的愿景目标，以及通过可行动的策略指引对齐愿景方面遥遥领先。
而相反，对那些尚未开始敏捷转型的公司，最常见的限制之一就是无法创造一个有意义或是能被清楚传达的愿。对于决定是否开展敏捷转型的重要的第一步是，清楚的描述转型带来的可预期收益和如何去测量出转型的影响。新组织的愿景一定是所有人共同持有并且收到高层支持。
决定从什么地方并以什么方式开始
从那些尚未转型公司出来的受访者，其中大多数经常说这是因为他们缺乏一个详细的实行计划。虽然因愿景不同、各家公司都有自己的最适合计划，但首先这些公司都需要首先定义出，他们想对组织中哪些部分进行改变以及如何进行。
转自：麦肯锡季刊（10月份）
