当代社会快速变化，第四次工业革命带来的技术日新月异，这一切正把越来越多的行业推向变革临界点。企业为了适应竞争，必须要更加灵活敏捷，因此有关“敏捷组织”的讨论和课题应运而生。科技、出版和媒体等资讯密集型行业早已踏上敏捷变革之旅，而其他诸如银行、零售、制药和能源行业也已迎来这一变革临界点【1】。
如今，市场变化之快、力度之巨都是前所未有的，不论是国营、民营企业还是社会机构都感到猝不及防、应接不暇。麦肯锡针对科技企业在内的2500家企业的调研结果显示，仅有4%的受访企业表示已经实现了敏捷化，而越来越多企业希望通过敏捷转型优化客户体验、扩大企业规模、提升运营效率和员工忠诚度等。
传统组织的特点
何谓敏捷组织？敏捷组织与传统组织有何区别？简单讲，传统组织模式认为世界是可预知的，其最重要目标是充分了解营商环境并保持稳定。传统组织的理论基础是，企业如同一部机器，通过线性规划的方法操作这部机器，沿袭固定不变、独立运作的条线化体系有利于企业未来发展。
营商环境的日益复杂催生了更加繁复冗杂的组织结构和规则，这就要求企业加强控制。不少组织正快速接近这种方式的极端，令员工感到举步维艰。讳疾忌医的企业可能会付出巨大代价，曾经红极一时的行业巨擘诺基亚（Nokia）、柯达（Kodak）、摩托罗拉（Motorola）等曾是管理创新的领头羊，然而终究逃不过英雄迟暮的宿命。究其原因，一方面这些企业决策层思想未能与时俱进；另一方面，传统组织模式赖以生存的旧世界早已经成为了过去式，而他们未能及时变革。
敏捷组织的特点
敏捷组织是一种生命系统，它会在不可预知且瞬息万变的商业环境中逐步演化、蓬勃发展【2】。敏捷组织既稳定又充满活力，一切均以客户为中心，并将这种理念贯穿于全部工作之中。对外，敏捷组织能灵活应对市场变化、技术创新、客户反馈和政府监管；对内，敏捷组织开放包容、结构扁平并持续演进，无须频繁颠覆，对企业运营中的不确定性和模糊性具有更强包容性，信心更足。只有这样的企业才有足够的优势制胜未来。
虽然敏捷组织形态各异，但也不乏共通之处。简言之，敏捷组织具备五大特征【3】（见图1）。
- 共享愿景，敏捷组织具有一颗贯穿组织上下的“北极星”。在这颗“北极星”的指引下，组织能够重新设计创造价值的对象和方法，并坚守以客户为中心，与员工、投资者、合伙人以及社区等利益相关者共同创造价值。
- 团队赋能，敏捷组织运作基于小型、高度赋权的团队网络。这既保持了主体结构的稳定，也改造了传统层级结构，打造了一个灵活可扩展的团队网络。该网络由多个高度自治、权责明确的团队有机组成。公司保留稳定的顶层架构，但充分授权团队自主开展工作，以快速响应外部的环境变化和客户需求。
- 快速迭代，敏捷组织缩短了内部决策及学习周期。通过快速思考及实践把工作拆解成一个个小型项目包，并在较短时间内集中、爆发式统一执行，聚焦任务指标且频繁更新迭代。
- 以人为本，敏捷组织拥抱活力文化，激发员工热忱。将员工置于文化与领导力的核心地位，更强的参与感能够激励员工快速、协同、有效地创造价值。领导会积极提供服务与支持，为团队扫除目标实现过程中的障碍，为员工创造提升能力的机会。
- 技术领先，敏捷组织采用下一代新技术不断升级。敏捷型组织重视技术架构、系统与工具的不断演进，并且坚信前沿技术是企业提供创新产品、领先服务以及实现精益运营的基石。组织通过对相关技术的重新思考，加快技术迭代和部署速度，灵活运用各类新实践和工具。
如今有不少组织都处于传统与敏捷组织模式之间的过渡阶段，他们多少具备了上述特点，正在逐渐脱离传统企业的层级体系，但与彻底实现敏捷转型还有一定差距。组织若要成功实现敏捷转型，需要同时具备上述五项特征。
敏捷组织的领导力
新型敏捷组织需要与之匹配的新型领导力。相关研究证明，领导力不仅能深刻影响组织绩效和实力【4】，还能带来更为深远的长期影响。塑造新型领导力以及企业文化是敏捷转型成功的最大障碍，但也是最重要的促成因素（见图2）。
敏捷转型需要从提升组织内部关键能力开始【5】。在过去，领导者被赋予规划者、指挥者和控制者的角色。在一个如同机器的组织中，领导者带来的是确定性、控制力以及基于层级体系的权威。当今时代要求敏捷组织探索全新的领导力：领导者要具备远见卓识，懂得搭建企业框架，勇于担当引领，并在必要时发挥催化剂作用。如果把敏捷组织比作一个鲜活的有机体，领导者就是它的园丁，就像一位思维活跃的向导和管家，培育有机体内部的“生命”，并与组织各部分建立起良性互动关系，提供适合新事物茁壮成长及蓬勃发展的沃土。
敏 捷 起 源
敏捷一词起源于互联网从业者。2001年初，17名软件开发人员在美国犹他州雪鸟滑雪圣地发起了一次聚会，他们都是敏捷方法的发起者和实践者，并且组建了敏捷联盟。在这次聚会上，这群软件开发人员一同讨论敏捷这些轻量级的开发方法，发布了“敏捷软件开发宣言”。
敏捷宣言
个性和互助高于流程和工具
可工作的软件高于详尽的文档
客户合作高于合同谈判
响应变化高于遵循计划
《敏捷宣言》中的12条原则
- 我们的最高优先级是通过尽早和持续交付有价值的软件来满足客户需求；
- 欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样。要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势；
- 频繁地交付可工作的软件，按照几星期或者一两个月的频率，倾向于采用较短的周期；
- 业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外；
- 激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标；
- 无论团队内外，传递信息效果最好、效率也最高的方式是面对面的交流；
- 可工作的软件是进度的首要衡量标准；
- 敏捷过程倡导可持续开发。项目主管、开发人员和用户要能够共同维持一个长期稳定的工作步调；
- 对技术的精益求精以及对设计的不断完善会提升敏捷性；
- 以简洁为本，极力减少不必要的工作量；
- 最好的架构、需求和设计出自于组织团队；
- 团队定期地反思如何能够提高成效，并依此调整自身的举止表现。
资料来源：agilemanifesto.org
脚注：
1 《如何创建敏捷组织》（How to Create An Agile Organization），2017年10月，McKinsey.com。
2 代指一种工作方式的“敏捷”一词源自2001年，伴随着一种新的软件开发方法而出现。随着组织越来越追求更加敏捷，或更快并更灵活，企业发现，敏捷软件开发的原理可以被更加广泛地应用于整个组织。
3 Wouter Aghina、Aaron De Smet、Gerald Lackey、Michael Lurie和Monica Murarka，《敏捷组织的五大标志》（The Five Trademarks of Agile Organizations），2018年1月，McKinsey.com。
4 没有最顶尖的领导力，就无法培养最健康的组织。事实上，具备最佳领导力的组织在三年内为股东实现的总回报要比领导力最差的组织平均高3.5倍。在重大转型期间投入资源培养优秀领导力的组织可以把实现绩效目标的可能性提高2.4倍。
5 麦肯锡研究显示，领导者需要核心的行为底线，并辅以额外的情景，帮助组织提高绩效和健康。可参阅Michael Bazigos、Chris Gagnon和Bill Schaninger，合著的《特定环境所需的领导力》（Leadership in Context），McKinsey Quarterly，2016年1月，McKinsey.com。
作者：
Aaron De Smet是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻休斯顿分公司；Michael Lurie是麦肯锡全球董事合伙人，常驻南加州分公司；Andrew St George是牛津大学赛德商学院资深学者。
作者感谢Wouter Aghina、Karin Ahlback、Andre Andreazzi、Christopher Handscomb、Johanne Lavoie、Chirstopher Paquette 和王巍（Wesley Wang）对本文做出的贡献。
