我们要分成两个层面来理解员工要挟涨价的问题:
第一个层面:员工层面
站在这个点,HR的思考角度应该是:员工为什么要求,是他做到了人岗匹配了吗?(也就是他凭什么会来呢??是谁给了他这个勇气,梁静茹吗?)
需要找到准确的答案:
该员工业绩是否在企业中名列前茅,并起到极好的带头作用；
该员工的工作结果是否对企业有极大影响,比如因为他企业会损失一堆客户或发生什么重大影响的事件。
该员工的自我意愿如何?对企业的认可度如何?是不是希望与企业走入更实质的“婚姻”,甚至想要生个娃娃(想要获得某些成就)
若以上几点有80%都是正面答案,我建议思考下一个层面的内容:企业层面
从企业层面思考主要是解决:
企业还能够可以凭借什么抓住这个员工,为什么要留他,如何留他,应该不应该留他,留他有什么好处等?
该员工是否还有更多潜能未挖掘? 是否可以给企业创造更多价值?
如果留下该员工,是否还有更多“双赢”的空间?该员工的“骨干”是否可传承?
将两个层面的内容汇总假设为100分,每一选项为17分,给这位员工打分,超过60分,那就证明这位核心骨干企业是有必要留下,并进行“继续开采”。
有了判断,就可以开始处理。处理却不是处理这个员工,而是在整个企业进行 “机制建设”
一、定期进行人才盘点,找寻最值得,最应该,最理所当然加薪、加福利挽留的人
做人才盘点最重要的一个目的是将员工“分门别类”的进行归集与管理。人才管理九宫格中最具有潜力且绩效最高且能力最好的那一群人以及意愿度极高,绩效还有提高的空间,但潜力极高这两群人是企业最应该挽留,因为这群人可能是为企业创造80%利益的20%的真正“核心员工、高潜人才“。如果企业有1000元的加薪幅度,请把800元花在两个宫格所属人群。
二、在企业内推行继任计划与接班人计划
如果员工动不动就可以拿跳槽要挟企业,证明员工被梁静茹赐予了”勇气“,这勇气就是企业根本没有可以替代他的人。如果企业的某些人集中了太多企业资源,就一定要考虑这个问题,因为一旦此人离开,将导致企业某个部门瘫痪甚至是某个条线瘫痪,这样如果换我我也会要挟你啊。这简直是满满的”勇气“。
IBM公司的接班人继任计划简直是我见过最万能的计划了。当企业出现晋升空缺,请将上一级岗位胜任力中添加一条:有能力培育出接替自己岗位的继任者,同时在绩效考核中请注意本条,即:继任者能力考核与培育考核。如果条件不满足,则要考虑是否能够晋升或加薪。
推行继任者计划或接班人计划可以很好的解决企业的核心技术或核心产品研发集中在少数人手中这样的情况。因为一旦这些少数人想要获得晋升,就必须给自己培养出足够资质、岗位胜任力足够强的接班人,如此一来,即使这少数人离职,也不会影响企业的生产经营。
(部分内容来源于网络)
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