《轻、重资产之争》一文发布后，本以为这是一个偏专业性的小众话题，关心的人不会太多，没想到后台有不少朋友竟然兴趣非常大。
不少读者希望我能在轻重资产之后再讲一讲另外一个敏感的问题，也是当下环保行业在“寒冬”之中做业务调整时会遇到的一个重大问题：
多元化与专业化该如何取舍？
这个问题在环保行业里争议很大，即便是已经在行业里做到头部的企业对这件事也没有形成一致的看法。
所以很多企业面对这个问题的时候，心里也是打鼓，即便做出了选择，也是心存疑虑，到了执行层面，难以有效落地。
那面对战略抉择时，我们到底应该如何理解多元化与专业化？
01
被误解的多元化和专业化？
首先，多元和专业不是一对反义词，多元的反义词是一元，专业的反义词是不专业。
这个概念虽然说出来简单，但我们经常会混为一谈。
其次，当我们谈及多元化时，一般会涉及两类多元化：
一类是相关多元化，即围绕产业链上下游及周边的多元化；
一类是无关多元化，即和主营业务基本无关的多元化。
这两种多元化存在较大差异，我们不能混为一谈。
最后，多元化和专业化从来不是矛盾。
绝大多数情况下，他们都有内在的联系，小公司的专业化和大公司的多元化，实质上是产业链上的点和线的关系，无可厚非。
02
绝大多数公司多元化的出发点是错误的
1. 决策背后的真相
我曾经问过一位关系特别铁的朋友，他是做危废起家的，在行业里属于很早的那一批。2017年开始，公司业务从危废拓展到了黑臭河治理，我当时问了他一个问题，我说，为什么走这一步？
他告诉我，公司两条腿走路，稳当。
我说，你再想想，我要听掏心窝子的话。
他想了半天，不太情愿的说出了真实想法，下面是他的原话（大意）：
其实触动我两条腿走路的，主要还是因为危废的技术门槛太高，公司的瓶颈很明显，眼看着黑臭河成为当下环保市场的大热点，自己也想进去分一杯羹。
如果我不多问一句，他可能连自己都骗了，导致他多元化业务的根本不是为了稳当，而是原来的路子遇到了瓶颈（内因），而黑臭河治理又是一个特别诱人的市场（外因）。
其实这位朋友道出了环保行业里选择多元化发展时最常见的出发点。
纵向搞不定只能横向，这是中国特色，很少有人愿意潜心做纵向上的瓶颈突破。
再加上环保行业正处在一个水、气、固废、土市场的全面迸发期，面临的诱惑是空前的。
出现这种问题，往深层次讲是什么原因呢？
大家把“为什么要多元化”和“多元化会带来哪些好处”这两个问题搞混淆了。
说到这，可能有些朋友会疑惑，这俩问题不是一回事嘛，实施多元化可以获得的好处就是要做多元化的原因嘛。
有这样的疑惑很正常，因为这里面的逻辑绝大部分人一辈子都没搞清楚，以至于耽误了自己的一生。
2. 耽误一生的逻辑问题
我们先跳出今天关于多元化的具体话题，思考一个通用型问题：
「为什么做一件事」和「做一件事有什么好处」是不是一码事？
绝大部分人下意识的答案都是：是。
而实际上，这两个问题绝不是一码事，但我们往往做一件事是因为看到了它的各种好处。
也恰恰是因为此，我们无法做好一件事。注意，这里「做好」的意思不是指「完成」或者「还不错」的状态，而是指卓越，因为从长期来看只有卓越才能生存，企业尤其如此。
既然把获得好处作为动机是无法做好一件事的，那我们到底应该为什么做一件事呢？
换句话说，既然各种好处无法驱动我们走的更好更远，那到底什么才是有效的驱动。
我们能把一件事做好，最根本的原因只有一条：
就是我们相信自己能把这件事做好。
这听起来有点反常识，但事实的确如此。
相信自己可以才是做好一件事的有效驱动，而非这件事能带来的好处。
我们必须明白一个逻辑，“好处”只是把事做好的副产品，而把事做好是我们相信自己能做好的副产物。
所以，相信自己能把事做好，这是能把一件事做好最有效的驱动，也是最底层的逻辑。
（以上逻辑建议逐字多读几遍）
明白了上面的道理，你也就会很容易想通为什么很多在某一领域做到卓越水平的人，曾经都多多少少会被身边的人认为是傻子、愣子甚至是疯子，因为即便是做同样的事，他们与身边的人关注点（驱动因素）完全不同。
坦率的讲，看起来大家是属于同一种生物（人类），其实之间的差别甚至远超过物种与物种之间的差别。
通俗点来讲就是，人和人之间的差别，比人和猪的差别还要大的多。
很多时候，一个人和另外一个人除了形貌上的相似之外，思维上的差异是人和猪的级别。而相当一部分人和猪除了相貌上的差异之外，其他方面并没有表现出了和猪太明显的不同，有时和猪相比甚至处于下风。
3. 多元化背后的逻辑
我们很清楚多元化的好处，可以让我们抓住机遇获得回报、帮我们分散风险、有些时候甚至可以帮助提升业务之间的协同效应。
但我们现在应该清楚，这些好处只是多元化的副产物，而非多元化的原因。
多元化作为一个战略级别的决策，背后有效的驱动应该是什么？
应该来源于我们对新增业务的自信，我们必须是相信自己能做好新增的业务，我们才会做出选择。
我们的自信来自于哪里？
来自于对两个方面形势的判断：
一是，用户需要。
二是，自己擅长。
二者缺一不可。
用这条主线我们就可以看清，为什么行业里很多公司会出现战略上的各种困惑：
我增加新的业务明明是闭着眼都能赚钱的，怎么还亏损了？
我做多元化业务明明是为了分散风险，怎么最后还全盘崩溃了？
我增加新的业务明明是为了形成协同效应，怎么越搞效率越低了？
道理其实很简单：
所谓的容易赚钱，只要你不擅长其实就是自掘坟墓；
所谓的分散风险，只要你不擅长其实就是在增加风险；
所谓的协同效应，只要你不擅长其实就是在拖累原来的效率；
03
多元化需要注意的三个要点
其实面临多元化问题的公司，大多会是一些脱离创业期的公司，进入到发展期时会遇到的问题。随着手里的钱变多，关系变深，见识变广，人性的欲望开始被进一步激发。
欲望和野心本身并没有问题，这是驱动人类进步的源动力。
但如何让欲望和野心与自己的能力匹配就是个大问题，而现实中，问题也往往就在这。
所以，在多元化的过程中我们需要注意两个问题：
一是，分清轻重缓急。
除了我们上面讲到的决定性因素之外，多元化的过程中对业务进行轻、重、缓、急两个维度四个象限的划分也很重要。
很多人押对了重要的事，但最后没把握好时间，结局很悲壮。也有不少人押对了重要的事情，但执行力太差，磨磨蹭蹭，错过了关键时间点，结局就是肠子都悔青了。
评估一项业务或者一件事情的重要性和时间紧迫性这两个维度，往往是现实中最考验我们功夫的地方，没有标准答案，谁能拿捏好谁就会做的很舒服。
二是，干部培养要领先战略。
能把一个业务做好，并不意味着能把第二个业务做好，即便两个业务由强相关。另外一点是，能把一个业务在北京做好，并不意味着能在广州做好。
这里面很重要的一点就是团队。
身边不少朋友经常会问我一个类似的问题，“我可不可以扩大业务，我可不可以开分公司？”
这些问题背后其实是两个要素的改变，一个是量的增加（新增业务），另一个是位置的改变（分公司）。
无论是面对的那种情况，我都会反问他们一句，你的干部培养好了吗？
这背后的逻辑是什么？
我们是否能扩张成功，机会，也就是我们面对的诱惑（需求）只是必要条件而非充分条件。很多人面对机会把持不住，到处招兵买马，大搞空降指挥官，最后一定是一地鸡毛。
为什么会失败？
干部（管理者）不是自己的培养的。越是接近前线的干部越应该自己培养，空降兵既不能服众也不熟悉前线业务和公司的具体情况，用这样的人支撑扩张，失败是自然。
记住一条用人的关键，一线员工可以快速招，但一线的干部必须自己培养。
扩张的关键点不在机会的大小，而在团队，扩张的本质不是业务的输出而是人才的输出，也就是干部的输出，有干部的地方就会长出业务。
越是困难的时候，越要重视团队，团队是最后决定胜败的关键。
大企业干到最后，其本质都是在培养和输出人才，这是最高级也是最稳妥的玩法。
04
写在最后
谨慎多元化
多元化与专业化的权衡是成熟期企业操的心，初创公司还是应该考虑单点突破，专业是多元的前提。
莫说小企业，即使是大企业在制定多元化经营战略的时候都应该十分审慎。
真正做到给用户提供独特的价值，不断往纵深发展，在一个行业里越扎越深，而不是简单去做横向发展。
进行组织重造和战略进化，既做到多元布局又做到专业运营，确实不容易，但商业什么时候容易过？
另外，也不要认为只做一元就专业了。
一些企业因为只做一样事情，就说自己很专业，这也是可笑的。哪有那么简单的事？
有些人做一件事情，同样也做得很差，否则哪会有那么多差的企业。
做一样事情，精力是更集中，资源是更集中，有可能会更专业，但这只是有可能。很多企业，最终就停留在“可能”上。
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