「以铜为镜，可以正衣冠，以史为镜，可以知兴替，以人为镜，可以明是非」。
产业史的作用并不是只是作为一个学科去研究，往往通过对产业和公司的历史可以对现在企业做以标榜和警示的作用。本文借鉴美国CEB（ 美国企业执行委员会 ）的研究，这些人在研究了过去 50 年每年财富 100 强的 50年发展历史。以这些产业史、公司史为研究资料，深入剖析增长停滞的根源。
企业为什么做不大，为什么遭遇了增长停滞，各有各的道理和理论，但是 CEB从如此多的案例出发，总结出现增长停滞的原因，应该说是很难得的一次。而且总结出来的结论更系统和更贴近事实的本质。如果大家有时间建议多多的精读。
CEB对研究标的企业的增长停滞和后续的发展做了详尽的研究，并把错综复杂的情况特别归类，在他们的各种归类后基本得出一个结论：企业的增长停滞是可以控制的，其主要原因是管理层的错误战略
这种主要原因并非是外界强加给公司管理层，其完全是可控，但是有近 90%以上的公司都不可避免，曾经辉煌过的公司管理层都是才华横溢的卓越人才，导致这种结果往往是管理层强大的心智模式导致。这种结论又和大部分的分析行业和趋势不同，其最终将企业的增长停滞归结为管理层的心智模式，而为了避免这种问题的出现，CEB建议要对战略假设做严谨的判断，其更希望通过一些列的流程控制整体的战略构架来避免增长停滞。
简介
增长停滞的研究
增长停滞是在全球企业都会遇到的一个问题，其表面看因素多种多样，但是其有许多的共同点，偶然因素背后存在必然因素，那么这些必然因素是什么？有哪些能导致增长停滞？如何的跨越增长停滞过程？我们企业现在是什么样的状况？
我们需要拨开历史，从过去的大量企业发展中去寻找一定的解释。本次研究借鉴了美国 CEB（企业执行委员会 ）对全球 50 年财富所有进入 100 强企业 50年发展历程大量研究后得出了一些经验和结论。
本文分为各大公司增长停滞的历程、增长停滞的根源、跨越增长停滞及我们集团的面临的一些问题和解决建议五大部分。
增长停滞的存在和危害
在 CEB 的研究中，其针对全球 50 年内每年《 财富 》100强企业的发展历程，500 家企业 50 年的发展历程，实际是 2.5万年的企业发展经验，在此基础上得出来的一系列结论和推断，其具有广泛的代表意义。
一、企业一般都有自己成长的天花板，绝大多数的企业在增长停滞之后无法再继续高成长
企业发展更多是延续 S型曲线发展，在最初的成长期阶段里，企业花费长短不同的时间来寻找企业成长的可行方案，找到一条比较成功的路达到成长的目的，只有极少的企业做得足够优秀或者说是幸运能获得长达几十年的发展。
很少有企业会意识到企业成长是具有天花板的，因为所有的企业家都坚信一点，「我做得要比别的企业家做得好，我比他们都聪明」，所以企业家都不相信或者说不愿意相信自己的企业会存在增长停滞，但是增长停滞确实实实在在存在的，只有很少的一部分企业能逃过增长停滞超过其原有的天花板。如下图1，为美国 45 家大型企业 100 年的收入数据。
从图 1 中可以发现绝大多数的企业都是收入被限制在 400亿美元左右。这个区域我们也可以称之为危险区域，也就是增长停滞危险区域。
在这个区域附近，500 家样本公司有 87% 的公司经历了增长停滞情况，其中增长停滞的有 379 家并且没有能从中恢复起来，只有11% 的公司又恢复了增长，有 13% 的公司一直保持着增长。
在研究的样本中间，近 90% 的企业都遭遇到了增长停滞。
二、增长停滞出现比较突然
增长停滞一般很突然，通过报表和数据很难事先预判增长停滞出现的时刻，也无法做出这种预判。在收入增速和利润率增速方面增长停滞前没有特别的表现，所以外部人士甚至企业内部高管也无法判断是否即将进入增长停滞期。
三、增长停滞期之后再次恢复增长几率很低
增长停滞之后带来的影响是巨大的，不仅仅是一年两年的停滞期，而是绝大多数的企业在停滞期发生之后很难从中走向高增长，甚至是恢复之前的增长。
在前面提到的 87% 的企业会出现增长停滞现象，其中 46%的企业在增长停滞之后的 10 年增长在 2% 以上，其中有 54% 的企业在增长停滞之后的 10 年增长率低于 2%甚至是负增长，在低速增长的企业中，还有 7% 的企业还能够再次获得增长，而 26%的企业维持了较低增长没有被收购或者破产，大量的停滞增长企业低速增长的企业中有 67%被人收购或者破产。
我们事先是无法能预知和预判增长停滞的，但是它确是实实在在存在，是企业发展的客观规律，只有少数的企业会持续增长，少数的企业在发生停滞之后还能获得再一次的高增速发展，相对较多的企业无法再次的实现增长，甚至30% 的企业面临被并购和收购的结局。
增长停滞的因素
大多数人认为一个大的集团如果保持高速增长，那么需要时刻保持警惕，不能犯错。因为一旦犯下一个错误有可能导致整个大厦的坍塌。
但是情况有可能比较乐观，企业策划（ CEB ）经过 500 家企业 50年发展史的研究发现，增长停滞的根源是有一定规律的。而且绝大多数的增长停滞根源是可控的，其数量能达到87%，只有 13% 的原因是不可控。
其把增长停滞的原因分为三大类：不可控因素、战略因素、组织行为因素。
在各种因素中，其中战略因素占据了导致停滞的70%，其中包括高估市场地位（ 23% ）、创新失效（ 13% ）、过早放弃核心业务（ 10% ）、其他因素（24%，包括收购失败、对关键客户的依赖、战略过于分散、相邻领域扩张失败、主动放缓 ）。
组织因素占据了 17% 的因素，其中包括了人才战略（ 9%）、董事会无作为（ 4% ）、组织设计问题（ 2% ）、绩效指标评估不当（ 2% ）。
在导致出现增长停滞的因素中大多数是可控因素，这其中的绝大多数是与高管层的战略选择或者战略决策相关，外部不可控因素只是有很小一部分。
虽然在营业收入增长出现停滞的前后年份里，企业对所有引发收入增长停滞的原因进行讨论、探讨，这些问题似乎都在管理团队的掌控之中，只要通过更有效的战略管理就能加以应对，可是企业应对这些问题的效果普遍不佳。
一、不可控因素研究（ 13% ）
在谈到企业规模和增长问题时，人们会凭直觉认为，不可控因素是导致巨型企业出现增长下滑的主要因素，例如市场饱和度、政府监管、经济周期限制、行业增速等等。但是CEB 研究发现，不可控因素在大型集团增长停滞的时候起到的作用很小，其只占 500 家样本的13%，不可控因素中又分为四种情况，分别是政府监管占了7%，经济不景气占了4%，国家劳动力市场缺乏活力占了1%，地理政治环境占了1%。
1、政府监管
政府监管原因占据了全部增速停滞情况的 7%，主要是政府的反托拉斯法案造成公司失去了原来垄断地位或者是没有进入新的壮大的行业。例如杜邦公司在1945 年被迫解除了与海外化学公司的专利联营失去了在化学品行业中的垄断地位；IBM 公司在 1968年因为惧怕政府的反应，没有及时的进入小型计算机行业。
经济不景气原因占了全部增速停滞情况的4%。实际上我们已经看到过去发生的相应情况，过去宏观经济有多次起伏，经济不景气影响到的只是暂时性收入增速，不能影响中长期的成长。但是也有一些意外的情况，当经济不景气和其他的一些困难同时出现时，也会导致企业的增长长期停滞。例如80年代的卡特彼勒，因为石油危机，全球的基建设施放缓，而同时日本的小松推土机以低成本冲击缩减的市场，虽然卡特彼勒在此之前已经开始精炼自己生产流程，但是依然造成了长达10 年的增长停滞，直至 10 年后捋顺了生产流程以及劳工关系才以其生产流程创新赢得了市场。
3、国家劳动力市场失去灵活性
这种因素占据了全部增速停滞情况的1%。这种主要是针对全球出口的行业，其本质是劳动力成本的低廉造成了全球产能再次分配，沃尔沃在 80 年代末期是个典型的例子。80年代沃尔沃的工人工资比美国高出 25%，是新兴国家的 8倍。公司管理层没有如卡特彼勒一样提高生产效率，也没有努力的去压缩生产成本，而是想办法提高自己产品售价，甚至出现了在美国主要出口市场中档型号的车比豪华车高出20%的售价。同样我们也看到了美国通用汽车等一系列汽车制造企业在金融危机之后因为劳动力成本优势不再而宣布破产和被收购。
4、地理政治环境
地理政治环境占据了全部增速停滞情况的1%，其中美国铝业是个最典型的例子。在苏联解体前后因为苏联外汇吃紧，苏联大量抛售各种资源品，其中包括铝制品，在 1988 年到1990 年之间，全球大宗品价格下跌了 30%，而美国铝业在保证自己收入下降不多的情况下，净利润却下降了80%，陷入了严重的停滞期。地理政治环境出现的几率比较低，其并不是影响集团陷入停滞的特殊因素
通过对这些不可控因素的归纳和研究 CEB发现，在所有不可控因素中，单独某一项不可控因素很少能导致收入长期持续的停滞，单一因素发生的时候往往会伴随着行业的波动和竞争的激烈，而不可控因素往往是停滞因素中一个诱发因素，其背后主要还是可控因素起主导作用。
二、可控因素战略因素（70%
之前我们分析了不可控因素，其主要涉及的是政府行政力量和国家劳动力市场的优势丧失问题，其余问题主要为可控因素，占据了83% 的比例，这种比例中尤其是以集团战略因素导致的增长停滞占据更高的比例，占据了 70% 的比例。虽然财富 100强的管理层们不会承认自己的战略出现问题，但是战略问题确实实实在在的影响着这些世界顶级集团的发展，而且一旦出现了问题其会导致多年的增长停滞，甚至相当一部分的企业很难再次回到发展的途径上。
在战略因素方面主要有三种主要情况：高估自己的优势地位（ 23%）、创新管理失效（ 13% ）、过早放弃核心业务（ 10% ）。
1、高估优势地位
在可控的因素中，其中高估优势地位成为最大的归类，有超过四分之一的企业因为高估了自己优势地位导致了自身企业增长停滞，其也是大型企业营业收入出现严重停滞的主要因素。
高估优势地位指的是管理层对市场变化的判断行为，在市场发生革命性或者颠覆性商业模式时候，传统优势企业以傲慢的态度对待，使企业丧失了改进的机会。
市场是多变的，尤其是技术性的革命带来的成本、商业模式、消费需求等各种变化，企业的管理层在面对多变市场的做法往往是不能跟上市场的变化，甚至于滞后于市场变化，其结果往往是带来多年的增长停滞。
市场多变主要是两种因素：一种是低成本的产品出现，无论是个人用户还是工业用户都希望物美价廉的产品，这个也是经济社会建立的基础，所以在成本上的节约是各个企业努力做的事情，其也会带来整体行业格局的变化；第二种理解起来比较有意思，叫「消失的终端市场」，这个是麦肯锡提出来的商业模式观点，麦肯锡发现在很多行业中，低档和高档产品在挤压中档产品的市场空间，其统计里1999 年到 2004 年中档产品的收入情况，发现中档产品年平均增速要比行业平均增速低了6%，其行业的增速主要是低档产品和高档产品带动。不得不说大部分的公司都将重点放在市场最大的蛋糕上，也就是中端市场，中端市场确实逐渐消失，结果就是定位的错误带来十分严重的后果。
目前来看，高估优势地位的导致增长停滞所占比例正在急剧提升。其应该受到重视。
高估优势地位往往有几种表现形式：1）无视低价竞争者；2）过分相信自己的品牌影响力；3）因为对毛利的束缚，导致没有有效的行动；4）没有注重成本，更多转入创新；5）对客户需求改变失察。
1）无视低价竞争者
市场上原有的企业对于低价竞争者往往表示愤慨，但是往往市场上优势企业对其更多的是不屑，然而就是这种不屑有可能就会导致大佬们的灭亡。
20 世纪 70年代，柯达的竞争对手富士、宝丽来、杜邦在美国市场推出了一款新的低价产品，柯达的管理层选择无视这些竞争者的存在，虽然也勉强为了迎合市场略微降了一些价格，但是依然坚持凭借质量优势维持高的产品价格。到了90 年代，柯达最终才放下身段进入低价格的低端市场，但是他的照相器材业务市场份额已经减半，而核心胶卷业务也少了 1/3的市场份额。这个时期不合时宜的数码相机诞生，加重了对公司的冲击，应该说柯达公司的管理层这个时候慌了，但是却已经无能为力。
2）过分相信自己品牌的影响力
在面对竞争冲击时，拥有优势地位的企业往往都会相信自己的品牌影响力，然后事实可以告诉我们，在成本面前，在用户面前品牌是多么的不堪一击。
宝洁公司在这个方面出现过一定错误。宝洁公司是世界品牌管理的典范，但是在 90 年代公司遭遇了一次隐秘性的增长停滞。90年代宝洁公司众多产品受到来自价格更为低廉的品牌的冲击，1992 年到 1993年，公司众多产品的市场份额全线下滑，甚至公司标志性的汰渍、佳洁士、帮宝适等全面下滑。时任首席执行官埃德·阿尔兹特对市场反应十分敏锐，他坦承「我们的系统中有太多并未能创造价值的机会，并且将他们转嫁给消费者，这是顺境所带来的弊病。而这也影响到了顾客对品牌的忠诚度，因为在消费者看来，我们品牌的质量和功效并不能充分体现价格差异」。随后宝洁开创了一些列行动，关闭了20% 的工厂、裁员 12%、梳理流程、降低成本满足市场。一系列的成效使得宝洁再一次胜出，在 21世纪始终保持健康的增长。
3）毛利率束缚导致没有采取有效行为绩效评估指标也具有一定的局限性，这一点在后面还会
提起。因为过时的评估指标，企业不会主动的降低价格跟上市场的变化。康柏公司直到自己的市场份额被惠普抢走了很大一部分之后才改变了自己的评估指标。
4）没有注重成本，而是转为创新
在面临竞争的出现后，企业并没有想如何的降低成本，而是企图在创新上超过竞争对手。
5）对客户需求转变失察
大型公司虽然对市场开展了复杂多样的市场调研和分析工作，但是并未能充分重视核心市场内出现的市场行为和顾客偏好，公司继续依赖那些已经式微的产品，很多高层并不是缺乏相关市场数据，但是如何从各种数据中找到预警信号。尤其是公司有可能还保持很高的收入增速。
高估优势地位背后更多反应的是管理层面对市场变化和对待竞争对手时作出的错误反应，这种错误的反应很多来自于管理层脱离真实的市场，管理层和市场脱节是一个十分普遍的现象，英特尔前总裁安迪·格鲁夫（其带领英特尔走向今天 ）在《 只有偏执狂才能生存》一书中不断阐述管理层和市场脱节的必然性和严重性，这个就不难理解为什么高估优势地位会成为导致增长停滞的第一大因素。为了解决这个问题首先需管理层要清楚认清自己的战略假设基本点是否发生变化。
2、创新管理失效（13% ）
绝大多数的人会将大企业的生命力和其推出新产品的成功与否联系在一起，例如汽车制造商每年都要推出新的车型，消费品公司会更加频繁的推出「经过改良的新产品」，技术性的公司快速创新和加大性价比是他们的必然选择。不断的创新就是不断面临创新的风险，例如医药企业的大量研发中一项重大研发失败则会导致收入无以为继的困局，而一个车型推出的失败也将导致汽车企业陷入几年的发展停顿。
但是经过观察，增长停滞根源并不是推出的单个或多个产品存在的问题，例如可口可乐在新品推出也会遭遇失败，但是通常只是增长上一个小波折，真正导致出现重大增长停滞是其创新体制出现了某个环节的失效。
企业创新支撑发展的背后是企业对创新的管理，企业设计一套机制或者体制来支撑创新，保证创新的正确性和连续性，一旦出现问题有相应的解决方案来将损失降到最低。
在经过大量的信息对比和对失效企业的内部分析，CEB委员会列举了五大因素：1）产品研发投入缩减或者新品研发不稳定；2）产品研发过于分散；3）产品研发速度过于缓慢；4）新品研发与核心技术冲突；5）创新过度。
1）产品研发投入缩减或者不稳定
根据博思艾伦咨询公司研究，从 1999年开始大型企业的产品研发投入在销售额中所占的比例稳步上升，在对规模最大的 1000 家上市公司调查显示，从 1999 年~2002年，这些公司研发投入占到销售额的 6.5%，从 2002 年到 2004 年这一个数字已经增长到 11%的水平。但是在21世纪之前研发投入并不是连续稳定，一些公司因为成本控制的原因削减了一定的研发导致后续新产品无法为继市场的扩展。福特汽车、迪士尼、可口可乐等公司都曾经因为产品研发投入不足而遭遇增长停滞。
2）产品研发过于分散
有些公司将大部分研发活动转移到旗下的各个事业部，这种做法的理由十分清楚，研发活动越是贴近市场其投资回报率也应该越高。但是实际如果做得过于分散则会造成过度集中在较小的渐进式的产品改良，而影响到了重大的产品研发。
3M 是一个典型的例子，20 世纪 70 年代中期，3M公司为了节约成本，将研发下分到 42 个分部，但是到了 1982 年，其增速从 17% 下降到 1%。80 年代总裁又将研发从 42个分部收回到集团，成立 4 个研究中心，最后才将公司的增长带回到原来的轨道上。
3）产品研发放缓
大型公司为满足工艺的和产品的完美，导致研发时间过长被竞争对手超越提前挤占了市场。苹果 80年代因为集中精力研发「下一代伟大的产品」而被削弱了原来在技术上的差距。波音飞机 777开发的延误让空客抢占了市场。摩托罗拉的移动电话技术发展速度始终与外部市场不匹配，结果是公司最终的消亡。
4）核心技术相冲突
部分增长停滞公司对新技术利用有关，公司研发一项更好的新技术，但是该技却与公司现有业务形成竞争关系，例如胶片大王柯达公司，其发明的数码摄影技术，但是其本身因为和原产品成为竞争关系而没有发展，但是90 年代被人利用导致了让柯达自己无法承受的颠覆性的市场革命。
5）创新过度
乐柏美公司是这方面最典型的案例，乐柏美是美国家居用品第一大品牌商，其贯彻其「用丰富多彩的产品去压倒竞争对手」的方式，1995年其产品线扩大到 5000 余种产品。
创新管理失效的背后主要为决策层战略假设出现错误，虽然决策层的决策是为了实现更加合理的公司目标，但是往往因为决策层假定的一系列假设出现错误最终导致了决策偏离原有目标巨大的距离。对于创新管理有三种比较危险的假设影响公司未来的成长。
第一种是产品多元化，其背后的假设是市场需求是无天花板的，乐柏美就是在这里犯了一个巨大的错误，其所做的多元化产品已经大大超过了市场的需求，导致大量的研发浪费；
第二种是认为短期的削减不会影响长期成长增速，这种假设也应该颇为值得怀疑。
第三种是颠覆性产品如何的定位。
3、过早放弃核心业务
在与战略相关的 3 大停滞因素中，最后一种是过早放弃核心业务，其占了10%的占比。其反应的内在问题是企业没有充分挖掘核心业务中的增长能力，外部表现的做法就是公司从事那些与现有客户、产品和渠道关系比较远的领域进行收购和拓展，并开始忽视核心业务的增长。
这个因素导致的增长停滞在 21 世纪之前出现的比较多，60 年代~80年代，美国众多大型上市公司奉行的都是加强多元化战略，但是随着战略咨询机构的不断研究和宣扬，多元化战略在 21世纪之后出现的比较少，尤其是最近 10年，美国并购基金盛行不断控制上市公司，资本市场的玩法促进了企业聚焦自己的主业，尽量充分挖掘核心业务中的增长机遇。
多元化战略来自于集团化理论，其目的是通过业务组合来平衡商业周期波动。但是大型集团公司在应用的过程中出现了偏差，其应用的主导思想不再是通过业务组合来平滑公司的商业周期，而是类似于「狩猎」，希望能找到比现有核心业务更容易获得发展的新业务，这种思路导致了很多企业进入了增长停滞期。
吉列公司在 20 世纪 60年代初期因为在剃须设备市场增长放缓，而竞争对手威金逊正获得比较好的发展，新任董事会主席成功的说服公司开展了名为「播散增长的种子」的多元化大计划，并购的业务方向超过15个。在后来的几十年中，因为不满吉列公司的不专注主业，美国的接管专家罗纳德佩雷尔曼和科尼斯顿投资集团先后争夺吉列的控制权。
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