融创，是一家反常识的公司。
他的存在，打破了地产圈内很多习以为常的规矩。
比如，房地产作为重资产行业，其增长应该是相对线性的，但融创却走出了一条指数型增长曲线。
从2010年83亿，到2018年的4550亿，8年增长55倍，这个曲线的发展之陡峭，以至于你一看就会感叹其反常识。
又如，房企要想实现惊人增速，高周转、标准化、做刚需，似乎是唯一正确可行的道路。
而融创却不断进行产品创新和迭代，不断打造更加高端的产品，用主打品质与改善的产品结构创造出了高增长神话。
颠覆了业内高周转、高增长就等于低品质的刻板印象，走出了一条反常识的路。
再如，多数房企都认为收并购风险高，在自身体系建设尚不完善的情况下，往往对收并购望而却步。
在高增长的道路上，体系永远跟不上组织的进程，而融创一边开车、一边换轮胎，在与绿城、佳兆业、雨润、融科、万达等一系列对手的交易中，逐步建立起自身在收并购方面的绝对优势。
先建体系再发展，还是在发展的实践中去沉淀体系？某种意义上，融创打破了传统管理学亦步亦趋的常识。
那么，是什么支撑融创如此快速的发展？
是什么保证业务在飙车的过程中不翻车？
是什么让孙宏斌在打破一切常规的情况下还能这样淡定从容？
又是什么构成了融创底层的核心竞争力？
带着这些疑问，涛哥与一位融创的营销总进行了交流，得出的答案竟极其简单。
那就是，团队。
首先，融创有一支极其稳定的高管队伍。
融创当前的核心高管团队，平均司龄超过16年（含顺驰阶段），而这，正是这家公司的年龄。
简单盘点一下融创部分高管的服务年限：
汪孟德，执行董事兼行政总裁，2006年加入融创，实际1999年毕业就加入顺驰，从出纳员一路干到总裁，追随老孙20年。
荆宏，执行董事、执行总裁兼北京区域总裁，2007年加入融创，实际2002年就加入顺驰，司龄17年。另外，其加入顺驰前服务于联想，与老孙相识时间更早。
迟迅，执行董事、执行总裁兼华北区域总裁，中海管培生，2004年加入融创，司龄15年。
田强，执行董事、执行总裁兼上海区域总裁，2007年加入融创，实际2002年就加入顺驰，司龄17年。
商羽，执行董事、执行总裁兼西南区域总裁，2001年毕业加入顺驰，2003年任分公司副总，2005年任成渝总经理，2009年任执行董事，司龄18年。
特别说下商羽，应届生加入融创，2年项目总、4年区域总、8年执行董事，创造了传奇般的晋升速度。
事实上，如果你研究融创的高管背景，会发现他们几乎都与老孙共事了15年以上，这是融创与其他民营房企最大的不同。
在很多老板的观念中，组织的发展需要人才的迭代，因此我们看到多数房企在面对新阶段时，往往都要进行大面积的高管换血，甚至换了一轮又一轮。
这一点，即使行业标杆的万科、龙湖，也没能例外。
而孙宏斌，从创立公司，到破千亿，破三千亿，破五千亿，用的几乎是同一拨人！
这不仅在房地产行业是例外，在整个中国企业届也是少见的存在。
正如同阿里巴巴的“十八罗汉”，马云将童文红从前台培养为资深副总裁，孙宏斌也带着自己的创始团队一路打天下。
这是一种强大领导力的展现，不仅用人于当下，更能给人以发展、帮助下属持续突破自我界限，赋能于人而非换人。
这个意义上说，孙宏斌堪称是地产行业的领导力大师。
其次，融创团队的凝聚力和信任感强。
基于长达15年的密切协作，高管团队之间形成了稳固的情感纽带，也发展成为融创的“兄弟文化”，在涛哥的理解中，这种文化包含了三层内涵：
1、凝聚力：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
融创有“无总文化”，内部都称孙宏斌为老孙，叫领导可能也是称某哥，这就很像是水泊梁山中的兄弟情，打仗不是谁命令谁，而是咱们这班兄弟一起干点大事。
2、信任感：因为信任，所以授权。
融创有个很形象的比喻：我们不是集团像爸爸，区域像孩子。而是集团像大哥，几个区域则是从二弟开始往后排，总部跟区域之间更像是兄弟之情。
对员工也一样，因为授权，所以员工要主动思考、自我成长。在融创一年的成长，甚至超过过往三年时间，这是不少融创新员工的普遍感受。
3、尊重人：给人成长的空间和土壤。
融创要求团队管理者始终要关注员工感受，关注团队氛围，重视员工发展。因为尊重、重视，所以能看到每个人的不同特征和优势，让员工能有更多选择。
一个典型的例子是，
融创东南区域总裁王鹏，2004年毕业加入融创，前4年做法务，接着做了3年商管和物业，然后转地产项目总，并一路发展为城市总、区域总。
这样连续跨界转型的发展，只有在高凝聚力、高信任感，并且尊重人的组织中，才有可能实现。
最后，融创团队有很强的使命和目标感。
融创价值观中，有一条：使命般的激情，强调满怀激情而脚踏实地的追求梦想。
孙宏斌本人也是一个极其注重梦想的人，他说：人必须有梦想，梦想是什么并不重要，重要的是你要为你的梦想脚踏实地的去努力。
融创将“高目标”、“雇佣最努力的人”等融创范标准固化在了自己的用人理念中。
对进驻的每个区域、每个城市，也都有明确的“高目标”。一旦进入某城市，一年的时间要做到TOP10，两年做到TOP3，三年要做到TOP1，这是对每个城市总经理的要求。
在这样一个高使命感、高目标的文化驱动下，使融创的每个人背后都有着很强的发展动力。
总结来看，融创之所以能够取得令行业瞩目高速发展，同时还能兼顾品质，还能搞定高难度的收并购。
能力发展如此全面均衡，为业务保驾护航的关键，是来自于团队。
融创团队的三大特点：
1、极其稳定、平均司龄超过16年的高管队伍，十年员工超过430人；
2、从时间与文化中沉淀出的凝聚力，信任并尊重每一个人；
3、使命般的激情与梦想，不断挑战高目标，打造优质的产品。
而团队的打造，核心依赖于老孙强大的领导力，能够识别人、发展人、保留人。
因此，领导力+团队+文化，就是融创致胜的核心竞争力。
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