这篇材料是集团公司董事长在年度计划会上的讲话,内容详实、逻辑清晰、语言精彩、引经据典、深入浅出、值得细读。材料用6000 字对集团和各板块去年的工作成效和今年的工作计划作了汇报。对过去的工作总结都比较客观、实际,对今年工作的思路和计划也比较清晰、有操作性。可以看得出来,这篇材料是管理者进行了认真思考和精心准备,而且信心很足。值得收藏 借鉴!
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董事长在2023年计划会上的讲话
同志们:
下面我代表集团公司就几年的工作成效和不足谈几个方面的看法,也对2023年的工作提一些要求。
一、对过去成绩和问题的认识
(内部数据,故作删除)
二、对未来形势的判断
从宏观和长期层面上来说,我国经济韧性强、潜力大、活力足,长期向好的基本面没有变。特别是党的二十大报告提出,要加快建设贸易强国,与RCEP、东盟和'一带一路’沿线国家贸易规模稳步扩大,国家规则、规制、管理、标准等制度有望更高水平地与国际开放对接。未来,高水平对外开放,更好统筹供给侧结构性改革与扩大内需,为贸易物流行业发展打开了天花板,我们能发挥的空间肯定是越来越大。
从微观和2023年度阶段性的发展形势上来说,随着疫情政策调整,国内的经济活跃度强劲恢复,市场信心明显增强,纾困支持政策有望接续发力。同时,反复强调“坚持两个毫不动摇”,持续优化营商环境,地方政府对民营企业健康发展的态度更为积极和务实,支持力度也不断加强。
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与此同时,我们还要看到世界主要发达经济体的衰退风险上升,外需增长显著放缓;国际供应链格局加速重构,俄乌局势前景不明,贸易冲突和新老市场更替等不确定因素影响,中国与美西方的产业链竞争、甚至脱钩断链目前还没有明确的好转迹象,外贸发展环境极其严峻。而且,经历三年疫情影响,各行各业受伤都比较重,完全恢复发展需要一定时间,后续疫情还有反复冲击经济社会的潜在风险。
总体而言,2023年的外部发展形势有好有坏,但肯定不会是“形势大好”,大家对风险还是要充分的警惕性,做好继续“结呆阵,打硬仗”的思想准备。
三、我们的发展基础和优势
当前,集团核心板块和优势业务“压舱石”作用明显,新业态、新板块后劲足、势头好,企业内部管理、人员队伍持续优化,新办公楼建成即将启用。这些都是我们做好今年和接下来工作的重大利好和信心支撑。我们的优势在哪?方向在哪?作为高管和板块负责人,都必须要好好分析和思考。
总结启航集团十多年来的发展经验和近年来的经营实践,我们有四个方面的启示:
一是必须坚持传承发扬优秀的企业文化。之所以把企业文化放在第一条,是因为它决定了我们的行为底线,思维模式和价值取向,这是企业的格局。企业走大道才能创大业。我们经常说,启航人要“走大道、干细活、挣慢钱”。
“走大道”就是要从“求生存”阶段坚持做正确的事,上升到“谋发展”阶段主动兼顾社会责任和伙伴利益的高度。人类社会发展史是生生死死、合作共赢的文明史,商业的乐趣在于既交朋友又做交易。商业的最高境界是既获利又美名;既有经济效益又有社会效益,这就需要真诚合作,让每一次交易都奔着实现共赢、多赢的目标努力。而“干细活”和“挣慢钱”说的是启航的行为准则和经营之道。只有坚持守正创业、守正创新,聚焦产品,聚焦用户体验,不急功近利,不忘法律高压线,认认真真干细活、踏踏实实挣慢钱,才能行稳致远,不断突破。
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当然,还有“不急躁、不矫情、不懈怠、不膨胀、不惧怕、不放弃”的“六不”精神,这是我们十几年来沉淀的企业文化核心,也是深入到每一个启航人骨髓里的做人做事的魂和根。事实证明,正是因为启航有了企业核心文化,跟我们志同道合的人越来越多,愿意帮助我们的人越来越多,愿意和我们合作的伙伴也越来越多,企业的公共关系和外部环境也越来越好。创业做企业这么多年,这一条是最为深刻的体会。
二是必须夯实主营业务发展基础。我一直在强调,要回归业务本质,要坚持做难且正确的事,不随便去更换赛道,不大起大落,不挣认知以外的钱。这一点,我们目前做的还比较好,从利润贡献度可以看到,易运和欧尼斯板块占绝对比重,特别是易运的快递货运量重新增长到100吨/月以上,跟菜鸟和邮政合作范围也越来越广。国际贸易货值增速也很快,重卡业务在东南亚、中亚逐步打开了市场,未来五年我们的重卡出口量要达到5000辆/年。优势核心板块是基础,我们身处的是传统行业,行业特性决定了企业无法“挣快钱”,其实延伸到涉及民生和最普通的衣食住行的行业都是如此。我们不要觉得传统行业难做或者做不出来,因为有些业务看起来很难做,但是一旦做起来,并且做到一定的规模,就很容易形成核心优势,就能在市场上形成影响力和话语权。所以,对我们所从事的事业要抱有极大的热情和信心,主营业务要主动对标行业一流水平,力争区域第一、细分领域第一。
第三是必须在外贸新业态上求突破。在外贸各个业态中,跨境电商是可以实现倍数级增长的,而且随着面向全球市场开放的力度越来越大,它的潜力也会越来越大。我们经过几年探索,蜜袋年订单量已经超过了20万件,超43.8万件,快件业务成倍增长,这都是很好的趋势,去年我们对板块进行了一定的调整,未来我们还要围绕空港发展航空物流、保税维修等业务。今年希望外贸新业态各业务条线新年要有新气象、新作为、新成绩。
第四是必须始终盯住大宗板块做增量。这两年我们在大宗贸易上积累了经验,也取得了一些成绩。特别是铬矿从贸易量和利润额上都有了新的突破,为我们开辟了一个新的利润增长点,今年希望能达到进口量超20万吨。为什么一直要强调做量?我们形容一个人地位低没有话语权,往往会说这个人没有“量”。市场也是一样。有量,市场就有持续性,有量,就有流动性,就有更高的抗风险能力,在合作的时候就有话语权,也有市场核心地位。作为大宗板块的高层管理者,既要算清眼前账,更要算到长远账,谋划今年,思考未来三到五年。
这四个方面优势奠定了我们今年业绩增长的基础,也是我们今年继续恢复高速增长势头的信心来源。
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四、2023年的工作主线和要求
对于今年的所有工作,贯穿的一个鲜明主题就是“抢时间、抓机遇”。至于下一步即将推进的工作和任务,我在节前和年后跟各板块负责人都具体谈过,任务目标也给到了大家,刚才大家也都具体谈过了,总体来说大家的认识都很到位,方向上都是正确的,体现了对公司的发展高度负责。对于做什么、怎样做,大家已经讲的很清楚了。下面我想再提五点具体要求:
一是要不断提高自己的认知和格局。一个人不仅不能赚到超出他认知水平的钱,也无法理解超出他认知水平的高维逻辑。认知决定了格局。“格局”二字,“格”是人格品性,“局”是气度胸襟。认知越广,格局越大;格局越大,成就越大。心中有多少度量,就能撑得下多大的船;心中有怎样的格局,就能写出怎样的结局。《吕氏春秋》有这样一句话:“凡谋物之成也,必由广大久远”。意思是凡取得大成就的人,必看得更深、更远。眼里只有一亩三分地的人,终其一生,也不过是在方寸间游走,判断一个人能否成事,就看他的远见与格局,普通人是如此,一把手更是如此。认知高了,才能“看得到”“看得清”“看得透”“看得远”。“看得到”能第一时间发现问题;“看得清”能迅速聚焦问题的主要矛盾;“看得透”能全面的、深刻的看待问题;“看得远”能从系统的、宏观的角度和层面解决问题。做到这四点,才能事倍功半,才不会出现头痛医头,脚痛医脚,甚至是头痛医脚的情况。
我们常说,一把手最重要的是干三件事:指方向、搭班子、承担责任!其他的不要干,这三件事看起来很简单,实际上是领导者个人知识储备,个人魅力,人生格局的综合体现。而决定这三件事就取决于一把手的认知。方向大于努力,比愚蠢更可怕的是愚蠢加勤奋,一把手方向指不对累死团队都没有好的结果。人要想成事,首先是要不断的突破自己的认知极限,提升认知水平。而影响我们认知水平的,对我们造成局限的,通常有三方面:平台、阅历和所谓的“理性”:所处的平台越高,资源就越多,视野就更广,整合资源的能力就越强。
以前接到十几万的单子就很高兴,现在几百万、几千万、甚至几个亿也觉得很正常。原因就是企业发展,平台不一样了;而阅历就是经历的事情越多,格局就相对越高,举一反三,推陈出新的能力就相对越强。很多事你看不开,想不通,就是因为你经历少,阅历少。没有读万卷书,行万里路,没有名师指路、贵人相助,更没有自我开悟;最后一个是“理性”,也就是逻辑思维。互联网越来越发达,这两年出现了一个词叫做“信息茧房”,意思说大数据根据计算给你推荐的都是一些你喜欢、你认可或者是符合你认知的新闻和信息,时间长了就很容易给你造成“世界本来就是这样”的错觉,从而去排斥一些你不熟悉、不了解的领域,让你在你认可的维度形成“思维闭环”,活在自己的井里看自己头顶的天。所以,当你在遇到认知瓶颈的时候,先不要盲目的排斥和否定,而是去找到他在高维度的合理性,并逐步完成这个高维逻辑链的还原和验证。这样我们才能逐步的提升我们的闭环思维和解决问题的能力。
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领导者是团队的灵魂,如果领导者的认知和格局没有打开,团队就容易被眼前利益、小团体利益所羁绊,从而因小失大,给全局工作造成严重的影响。我们在很多问题上就是站在自己的井里看了自己头顶的一片天,自以为那就是整个世界,无知限制了想象。所以莫在西安争长短,要与世界比高低。我们更要站在万米高空看世界,身处百年时空想问题。我们做国际业务,就要有世界格局,不应该局限于陕西和西安,不应该在同一区域内和同行进行同质化的竞争,而是要形成差异化的互补,百亿启航只是目标,不是我们的远景。
作为民营企业,希望这个问题上大家都要有深刻的认识,能思考解决更大、更高、更多问题的人,能担得起更高位置上的责任,才有格局和胸怀搭建更宽阔的平台。你能解决多大的问题,就能拥有多宽的平台。你解决不了,就不要眼红别人,就要让别人去解决。要不你就发奋图强,给自己的能力多投资,让自己能去解决问题。只会抱怨、没有方向、不懂决策的人最后一定会被淘汰,这就是社会法则,看似很残酷,但确实就是这么个道理。
第二是要加强自我修养。加强自我修养,首先就是对自己高标准,严要求,特别是我们高层的格局要高,胸怀要广。做蛋糕的时候,自己要定的高一些,分蛋糕的时候自己要低一些,财聚人散、财散人聚,先天下之忧而忧,后天下之乐而乐。只有这样,你身边才能聚到一堆人,千万不要对其他人要求都很高,对自己得过且过,马克思主义镜子只照别人不照自己,人心散了,团队带不了了。
除此之外,加强自我修养就是要做好“分内”事,扛起“应尽”责。你自己分管的工作首先不自己想着怎么解决,第一时间向上汇报,那你分管个什么?这种问题我们公司已经出现了,有些人能说会道,也许很善于发现问题,要问他对公司有什么意见,他能够列出一长串来,可是问他有什么解决方案,他立马就哑巴了。事实上,不管是哪的领导,都反感只会纸上谈兵、指手画脚。搞管理的都知道,作为下属给领导提解决问题的建议、拿出的方案,你要让领导做判断题或者选择题,你最好拿一个方案让领导做个单选加补充发挥,实在把握不准也可以拿出好几个方案来让领导拍板选择。但有些同志,直接给上级提问题,让上级拿解决办法,这不是反过来了吗?业务做成了发奖金的时候,这就是你负责的奖金,那么敢问你负责了什么,你在公司的作用是什么?
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第三是要紧盯目标抓落实。公司存在的意义和目的首先是创造利润,而创造利润的前提是紧盯任务和目标。任务和目标一旦定下来就是写在石头上,要落地有声、抓铁留痕,要一口唾沫一个钉,要想尽一切办法去完成,而不是找各种各样的借口。社会和公司大的潮流和趋势就是一定会一直往前走,这就要求各个板块要有一种时不我待的紧迫感,世界潮流浩浩荡荡,顺之者昌、逆之者亡。你不能指望自己站在原地等风来,更不能指望其他板块停下来等你,不能工作没干好,还要讲待遇、讲条件、讲位置。以结果为导向,一切拿业绩说话!我们为功劳者发钱,为苦劳者鼓掌!
当然,一把手要敢于画饼,善于绘蓝图,画饼不是为了充饥,而是要让整个板块、整个团队有一个共同的目标,这就需要勇气、魄力和能力的有机统一。前面讲提高认知的时候说了四个“看”,那么紧盯目标任务就不应该出现四个“忙”:“空忙”“瞎忙”“假忙”和“乱忙”。不“空忙”就是忙中要有追求,有目标;不“瞎忙”就是要有统筹,有方向、有重点,应该是忙中有重点,有步骤,有节奏;不“假忙”,就是不过于功利,不要一段时间不被认可,就灰心丧气,受点委屈就自暴自弃,就感觉自己被边缘化了;不“乱忙”,就是要有定力,要清醒认识自己的角色定位、边界底线。要谨记先算是非账,再算经济账,我们的红线是不违法,底线是不违规。
第四是要完善制度流程。通过去年发生的一些事情,反映了了我们制度和流程的不完善,漏洞很多,让人钻空子、捅刀子的事也发生了。我们不能因为认为“天道无情,常与善者”就放任不管,就制度软于人情。企业的制度可以先定硬一点,先僵化、后固化、再优化。只有平时多做重要不紧急的事,关键时刻才能少做重要又紧急的事。企业发展越来越快,我们面临的类似事情也会越来越多,内部如果管理不好,发展越快,死的会越快。目前,已经反复出现这样的问题了,我们对别人很信任,结果别人却反手摆一道。当然,防小人不防君子,商业之道本来就是善良之道,是一种创造价值之道,绝对不是骗钱之道,如果公司坚持骗钱之道,靠欺骗搞投机,那就不是我们坚持的“走大道、干细活、挣慢钱”这样一个行为规范。走善之道结善果,人心是善的,商道也是善的,我希望启航的每一个人都有一颗善心,行大道,走大道,而不是走了以后,让他觉得能投机取巧,这样的人不在启航出问题,去了其他平台也必然出问题。
“积德虽无人见,行善自有天知。人为善,福虽未至,祸已远离;人为恶,祸虽未至,福已远离”。最好就是每一个曾经在启航,现在在启航,未来还在启航这个平台上奋斗过的、正在奋斗的人在起心动念之初就坚持“走大道”,大道之心融入血脉,影响一生,成为既拥有财富且受社会尊重的人。
第五,也是最后一点就是要竭尽所能延揽人才、培育人才。“汉拜郅都,匈奴避境;赵命李牧,林胡远窜。则朔方之它危,边域之胜负,地方千里,制在一贤。”说明了人才的重要性、领导的重要性。一个人的努力是加法,一个团队的努力才是乘法,任何事情都不是一个人能干成的。所以,我希望除了行政人事部这边加快招聘的速度、人才筛选的力度外,各位负责人也要尽可能地推荐优秀的人才到平台上来。在此基础上,我们还要形成一个共识,一把手就是要敢于用人,善于发现有潜力的年轻人,要朝着良将如云努力,不能让公司只有你一杆大旗。一杆大旗下还要有无数面小旗。如果你缺一个副总,刚好有年轻人比较合适,可以先提起来用一用。刘邦当年找到韩信时,韩信就是执戟郎中,相当于警卫团长,后来直接官拜大将军,就是集团总裁的位置。反观项羽,他为人孤傲,因此对于人才向来不愿接受,更别说让韩信做大将军了,所以他的失败是注定的。我们民营企业不论资排辈,我希望看到大家不断的推新人,不断给新人压担子、给位子。要给所有人成长的平台,试错的机会。
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公司制定的战略,安排的工作,要甩开膀子去干,不要有后顾之忧。不能因为公司把某个人放到平台干错了事,就去追究个人的责任,要敢于试错,容错。当然不追责并不代表不反思,面对出现的问题我们要进行推演,总结到底是什么地方出现了问题,方向问题,还是人员问题?要内部进行对比,反思复盘,只有这样,团队才能成长,才能应对国际市场的挑战,才有可能实现“百亿启航、百年启航”的战略目标。