部门有个同事是90后，机灵古怪。聊到饮食习惯时，他说不喜欢太甜的口味，奶茶最多三分糖，水果也是喜欢不甜的。水果摊上的水果，同类水果通常会有几个档次，他会先问哪种更甜。水果摊主按照正常人的购买思路，总是忙不迭地推荐哪种更甜，然后他就淡定地指着另一堆说：我要这种。
这种不清楚客户需求，只根据自己心态去推测的情况，发生在水果摊主身上时，我们可以说水果摊主不懂消费者心理学。事实上，在我们的工作中，专业人士也经常犯这样的错误。
某医疗器械销售人员，姑且叫做小A吧，接到客户电话说设备出问题了，于是小A赶去处理故障，想着要好好给客户解释一番问题原因。结果医生都快忙翻了，根本没有耐心听小A的解释，更何况医生也不关注问题发生的原因，设备能尽快恢复正常工作，保证他的治疗能顺利进行，同时，以后还会不会出现这种问题，才是医生想要关注的重点。
麦肯锡管理咨询公资深管理顾问高杉尚孝在他的《麦肯锡教我的写作武器》这本书中，将这种情况归结为对客户问题的类型把握不到位，由此导致对课题的分析结构出现了偏差，那么对问题的解决方案自然就不能匹配客户的需求。
《麦肯锡教我的写作武器》这本书可以算是高杉尚孝的工作心得笔记了，他将自己在在麦肯锡的工作经历中，独到的对问题类型的把握方法称之为“高杉法”，另外再结合我们耳熟能详的麦肯锡“金字塔结构”、“MECE原则”和“SCQOR故事”，一共四种技巧，帮助我们透过现象看本质，识别问题的核心，快速建立起层次分明的商务报告架构，让我们原本感觉无处下笔、或者自我感觉罗列了一堆数据却被领导批评没说到重点的工作报告，重点突出、自带说服力，为我们的职场晋升之路扫清障碍。
大部分情况下，我们的工作报告，都是基于解决工作中遇到的某个问题，比如开拓新市场的可行性报告、比如改善销量下滑的解决方案、比如引进资金的融资计划书等等。正常情况下，解决问题的步骤有5步：发现问题、设定具体的课题、例举并检测此课题的各式替代方案、评价各种替代方案、事实解决策略。“高杉法”就是高杉尚孝本人原创的针对解决问题的5步骤中的前两步发现问题和设定具体的方案的方法。
“高杉法”将问题类型分为三种，分别是：恢复原状型问题、预防隐患型问题、追求理想型问题。
前面我们说到的医生设备坏掉的情况，对医生来说他最需要解决的问题就是如何将设备回复原状，以便他能继续开展治疗工作，那么他面对的这个问题就是恢复原状型问题，也就是说恢复原状型问题是指将出问题的东西，恢复到原来的状态；预防隐患型问题是指目前没有什么问题，但是长此以往可能将会面临不好的状况，比如目前公司业绩还比较良好，但是根据掌握的情况，有竞争对手在和公司的大客户进行接触，如果这个大客户决定换对方的产品，那么公司的业绩将大面积萎缩；追求理想型问题则是目前既无危机、未来也没有危机，但是就还想更好，这大概是所有公司都会面临的问题，没有最好、只有更好。
不同类型的问题，解决方法也不一样。
对于恢复原状型问题来说，最重要的最紧急的处理方案可以分为两种，一种是“掌握情况”——是怎么出问题的；另外一种则是“应急处理”——如何防止状况继续恶化。仔细想一下，在我们的工作中，是不是这样的？当一个事情发生问题了，我们一般问的都是：“怎么回事？现在要怎么做？”知道了出问题的原因，我们就能从根本去解决问题，让事情继续保持既定轨道前进；而“现在要怎么做”是当我们不能从根本上解决问题时，至少要让事态不要恶化。
比如客户要的设计稿下班前必须给初稿，但是现在是下午3点了，客户打电话来问，才发现居然还没开始做。这时候你去追究到底是商务还是设计的责任已经于事无补，唯一能做的就是马上开始设计，尽量赶在客户要求的时间内提供出方案。
预防隐患型问题用通俗的话来说就是“将问题掐死在摇篮里”，如何才能做到将问题掐死在摇篮呢？首先要分析原因，是什么情况将会导致事情恶化，搞清楚原因以后，才能提供相应的对策，对策包括不让这个情况发生的预防策略和万一发生时的应对策略。
比如前面我们讲的有竞争对手接触大客户的情况，我们就要分析，到底是自己产品不过关、服务不到位还是其他什么原因，有可能会导致大客户换产品呢？找到原因后，就要在客户实施换产品这个动作前，调整我们自己做得不够好的地方，防止客户更换产品。但是，市场风云变化，谁也不能确保我们自己做好以后，客户就不更换产品，那么就还要做好客户更换产品供应商以后，如果保持我们业绩不下滑、利润不受影响的对策，那就是开拓新市场。
最近发生的最知名的预防隐患型问题，大概就要算华为自主研发手机系统“鸿蒙”，在7年前一切你好我好大家好的情况下，他们就开始为了有一天，可能会在万不得已的情况启动这个方案而投入大量人力物力进行研发。当这个问题真的被推到台面上来的时候，他们稳稳地接住了这个问题。
追求理想型问题这真的是所有公司老板都追求的目标，哪有满足现状的老板呀？因此写理想型问题的解决方案也是我们在工作中更多会遇到的状况，这个方案的要点就是根据自己的实力确定目标，并准备好有步骤有规划的实施策略。
无论是商务工作报告，还是日常随笔，我们最容易犯的错误就是——记流水账，想到哪说到哪，事无巨细，这样的结果就是容易导致“下笔千言，离题万里”。要想写出一份意见明确、主次清晰、脉络分明的工作报告，就需要先画出结构大纲，而结构大概最方便的“武器”就是——金字塔结构。
无论是直列型金字塔还是并列型金字塔，通常来说都有三层，最上面一层是主要信息，这是你表达的核心主张；接下来是“关键信息”，相当于是分论点，你用什么去支撑你的核心主张；最后是次要信息，可以通俗地理解为论据，支撑分论点的论据是什么，让你的分论点言之成理。
金字塔最重要的价值在于两点：第一，整体逻辑清晰，能够清楚地看到整篇报告的行文结构，同时又能看到支撑每个论点的细节，照顾整体的同时兼顾细节；第二，每个层级的信息相对完整，不容易遗漏，尤其是在自上而下设计金字塔结构时，结合“MEC技巧”，可以完美地做到“不重复、不遗漏”，显得整篇报告严谨、专业。
工作报告通常都很艰深晦涩，如果我们用一些技巧，让我们的工作报告能够更具可读性，自然就更容易脱颖而出。高杉尚孝在《麦肯锡教我的写作武器》中推荐的是：“SCQOR故事法”。
“SCQOR”是五个英文单词的首字母缩写，即situation（设定状况）、complication（发现问题）、question（设定课题）、obstacle（克服障碍）、resolution（解决收尾）。高杉尚孝认为，设定状况、发现问题、设定课程是一个故事的导入部分，当对方对这一部分有相当了解的情况下，就尽量缩短；克服障碍才是整个故事的核心，也就是工作报告中的解决方案。
我们来看一个简短的故事：某大型公司集团总部财务部门的B小姐，某天被上司约谈，问她愿不愿意去外地的分公司就职。B小姐需要多方考虑自己的职业生涯规划和家庭状况，给出最终答复。
在这个故事里，B小姐需要考虑的“职业生涯规划和家庭状况”就是她需要克服障碍，也就是整个故事的核心，需要重点去讲述的内容。
同样，如果换在公司经营的故事里：A公司一向采用大批量采购压低进货价的方法，保证自己的利润。但是最近供应商提出如果提前支付货款，将给予优惠折扣。A公司的高层，需要在资金不足的情况下，找到大量进货促进新店开业与提前支付货款享受供应商优惠折扣中，找到利益平衡点。
在这个公司经营的故事里，“找到利益平衡点”就是整个报告的核心，需要重点去讲述，前面的背景可以简略，后面的建议方案也可以简略，但是在“O”部门提出的解决方案和替代方案及其评估内容，必须详尽。
这本《麦肯锡教我的写作武器》从书名上来说，带有一些误导性，让人以为是一本文案写作书籍，其实它更多的是高杉尚孝自己在麦肯锡任管理顾问时所用的商务报告写作技巧的总结和延伸。除却确定问题类型的“高杉法”是高杉尚孝的原创，他还“金字塔结构”、“MECE原则”、“SCQOR故事法”这三种我们耳熟能详的技巧整合在一起。这三种技巧无论哪种单拎出来都可以成其为一门学问，但将三者结合起来使用过，还是第一次。
知识是死的，人是活的。尤其是我们学习职场工作技能、技巧，不能只说得出一串名词，更要将这些技能应用于具体的工作中。这本《麦肯锡教我的写作武器》最大的价值就在于，将似乎不搭界的技巧串联起来，为己所用，创造出自己独有的经验。
联系客服
