Costco（好市多）据说是芒格想要带进坟墓的公司，也是雷布斯在多次场合中极其称赞的一家公司。
Costco有多牛？Costco的全球付费会员总数已经超过了8103万, 老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%！超市、电商纷纷将其作为标杆企业。
但学其形易，得其神难。Costco是怎样创造自己的商业神话的？今天小编就和大家来八一八这家芒格和雷布斯都十分推崇的公司及其背后的商业模式。
曾经有这么一个段子，股神巴菲特开玩笑说，“如果两个恐怖分子劫持了我和查理·芒格坐的飞机，并声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望。结果芒格说，能不能让我再说一次Costco（好市多）的优点，而我说，先杀了我吧。”（研习君注，这是一个用英文才能看出笑点的段子，会英文的人请脑补）
这是怎样一家让投资大神想要带到坟墓里去的公司？我们不妨来看一看这个有趣的商业模式。
不以卖东西赚钱，而以会员费赚钱
与一般的零售超市不同，Costco商品的利润只够覆盖基本的运营费用，而会员收费才是盈利的重点目标。
Costco“完全不靠卖东西赚钱”。而且，关键的是，这不是被动行为。不是因为竞争激烈导致毛利润率下降。而是主动行为，主动把毛利润率降到根本不赚钱的水平。
另一方面，Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费，成为其几乎全部利润的来源。
1、全公司坚决要求低毛利，不可以多赚钱。
一般超市的毛利率会在15%-25%之间，而Costco的平均毛利率只有10%，超过14%的毛利率都必须要汇报给CEO，再经董事会批准，才可以实施。
不仅如此，如果某个供应商提供的产品，在别的超市货架上价格比Costco的还低，那么这家供应商的商品，将永远不会出现在Costco的货架上。
通过这两条严格的规定，造就了Costco商品的绝对低价。
2、只有付费会员或者其携带的亲友才能进场消费。
这么低的毛利，公司通过什么收入来实现盈利呢？Costco有一项特别的年费制度，所有在Costco购物的消费者必须首先加入会员，并支付一定数额的年费，才可以享受到物超所值的服务。会员除了本人可以进场消费，还能额外带人进去。
今年Costco的年费是多少？200美金。很贵，但是大家交了没有，还是交了，这是忠诚会员。
这样的制度，确保了Costco的会员都是高端忠诚用户。我们去购物的时候，看到所有人一买都是一整车，结账的时候都是上千美金，购物绝不手软，这是高端客户群。
所以虽然Costco走的是低价路线，大部分的货品都好像摆放在仓库里面一样，但是无论穷人还是富人，都对这家超市，有着很高的品牌忠诚度。
3、庞而不杂，精选尚品，客户绝对信赖，不假思索地购买。
另外一个最值得学习的，就是用户对Costco的高度信任，对于Costco提供的商品不假思索地接受。
比如我要买红酒，Costco说这个红酒好，那我就不假思索地接受。并且Costco很厉害的一点就是，它一定要顾客一次性买6瓶或者12瓶。顾客买那么多干嘛？但是令人惊讶的是，每一个人都买，毫不犹豫。
顾客知道你卖的一定是好东西，我放心，所以堆上去。这就是Costco的模式。
正如雷军在演讲中所说：“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种‘信仰’”。这与苹果“直接的商业是最好的商业”如出一辙。
Costco 这么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本质：商品做到极好，价格做到极低，服务做到超预期。
Costco又为什么让消费者难以拒绝呢？
Costco让人无法拒绝的秘密在于，它尽一切努力最大化消费者的会员权益。
同样的商品，Costco的价格总是更低——消费者实际支付的价格更低；
同价的商品，Costco的品质总是更高——消费者愿意支付的价格更高；
花费同样的购物时间，在Costco买得更多、更快、更全、更无后顾之忧。
相同的交易时间、交易成本，客户获得的总权益更大。
1、采取了很多措施来最小化运营费用。
它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；
采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列；
精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；
几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；
依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。
这些措施使得Costco运营费用率居然是沃尔玛的一半！
2、采用超低SKU策略。
典型的超市，如沃尔玛、家乐福，对每一个品类向消费者提供非常多样的选择，例如沃尔玛的SKU大约在10万。
▼沃尔玛销售筷子的典型场景是这样的。
同时向这么多品牌的筷子供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。仅筷子品类就有如此多的SKU，单位商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的成本就要急剧上升。
消费者要从如此多品牌、材质、颜色、规格和价格的筷子中挑选出性价比最高或者最适合自己的，无疑要耗费很多选择的时间，而且还未必能够得到满意的结果。
当我们刚刚从短缺经济走过来时，更多的选择是一件好事，但当我们已经物质极大丰富的时候，太多的选择反而意味着巨大的交易成本。
现在的消费者都有了“选择恐惧症”，想必一看到这样的阵势就头都大了。
而Costco仅提供约区区4千个活跃SKU，其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品。超低SKU，也就是每一个品类已经经过Costco精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。消费者的购买就会非常集中。
这样Costco单SKU的进货量就将大大提高，从而获得巨大的议价能力。
而且已经经过严格佳选的商品，将大大节省消费者的宝贵时间，大幅度节省交易成本，降低卖场内逗留犹豫的时间，提高坪效比，提高库存周转率。所以Costco的坪效比是沃尔玛的2倍，库存周转率是沃尔玛的1.5倍。
在Costco，会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子最好，不用比价，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己需要买什么东西，然后到货架上直接拿走就行了。
3. 最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。
Costco不想像沃尔玛那样做所有人的生意，因为他们的偏好和约束差异太大了。如果要去满足所有人的偏好和约束，成本就会急剧上升，难以发挥规模效应。
Costco的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。
Costco的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。
典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。
未来还有什么是Costco不能卖的呢？将来Costco如果卖机器人，卖保险，卖留学服务，我们都毫不会奇怪。
只要是被这一群中产阶级所需要的，可以标准化的商品和服务，只要是大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品和服务，都可能进入Costco。
4. Costco还提供无忧购物服务。
客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由、无需任何费用退换货。作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。
进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种“信仰”。
客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起信任和忠诚度。
5. 引入自有品牌，进一步加大高品质产品的低价优势。
品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让客户多付。
▼Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。
多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。
自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。
6. 会员费对于会员来说，就是沉没成本。
Costco 的商品，一般比市面上同质同量商品价格低很多。反正会员费已经交了，而Costco 又更便宜，会员一年之中在Costco消费得越多，获得的利得越大。
“买到就是赚到，买得越多，赚得越多”。
会员就倾向于在Costco多消费，倾向于在Costco完成所有可能的消费。
7. Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。
按理说，既然Costco的全部利润来自于会员费，而不是来自于售卖的商品，那么就应该严格禁止非会员进入，为何Costco要允许会员携带亲友呢？
因为在会员费标准固定的情况下，Costco的利润扩张，完全来自于其服务的会员人数的扩张。Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑相传，来扩大会员数量。
凡是被会员带进Costco购物的人，都会惊叹于这里商品的性价比之高，购物之便捷，都会愿意在这里长期购物。
但是每次都麻烦会员亲友同行是不现实的，所以很快他们都会直接交费成为会员。
Costco把营销费用也省了，Costco的会员们就是最好的免费推销员。
那么Costco的护城河在哪里就比较清楚了：Costco的护城河，在于其会员获得的会员权益与会员费的巨大落差：即所得远远大于所出，这个巨大落差形成了强大的客户黏性。
2015年，Costco的付费会员总数已经超过了8103万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%。
每一位会员的加入，会员及其亲友的每一笔购买，都在扩宽Costco的护城河。
事实证明，会员费的增长直接影响了 Costco 的净利润增长：据 Costco 2015年的财报显示，商品销售亏损了1.6亿美元，会员费收入25亿。
这种“羊毛出在猪身上的商业模式”，用互联网的解释，就是“粉丝经济”。
那么这种模式何时能够在中国得到复制呢？
原当当网COO、淘宝商城创始人黄若曾分析：“会员制这种模式在中国市场尚没有到达合适的时机——按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，消费者才基本具备会员制消费的能力。”
这似乎也是 Costco 一直以来没有进入中国的原因。
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