成本管理的基本内容 ---- 合理确定成本与有效控制成本
房地产行业中不同角色的成本管理特征：
施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题
设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题
造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异
①成本管理的目的（WHY)—提升价值
a房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标
b成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益—消除无效成本，提升投资价值
c成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）
d成本管理的目的与企业的目标是一致的—机构/团队的目标
②房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本
a成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用
b成本构成
建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费
开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费
全成本=开发成本+期间费（营销和管理等）
c时间与空间上的分布
时间：建设全过程都在发生
空间：公司+现场；实体+费用
工程成本与完全成本
中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点）
③房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确定与控制
1)合理确定—确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。
成本的决定因素：外部--市场；内部--产品定位。
成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调）
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；
2)有效控制—动态监控，做到随时心中有数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。
控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。
有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。
能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
④成本管理的阶段（WHEN)—全过程
1)阶段
立项\策划\设计
发包\施工\竣工\维护
2)对应成本实现过程---由虚到实
虚拟：估、概、预算
现实：合同价、付款、结算价
---- 从虚到实的转折点就是发包
3)各阶段成本管理重点内容
立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标
策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划
设计阶段—产品目标与成本目标的制定
---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征
---初步：材料设备的合理选型
--- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证
发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）
施工阶段—变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关
竣工阶段—结算、索赔办理，项目后评估
维护运营阶段—保修金、维护费用的管理⑤成本管理的责任人（WHO) —全员
要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。
成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识
控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”
⑤成本管理的方法(HOW）—目标管理
目标确定的依据—经验数据库、市场调研、产品把握。
目标管理的过程—PDCA循环
实现目标动态监控的手段—信息化
1）房地产成本管理的三个阶段
造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；【审算型】
成本控制—强调不能突破目标值【控制型】
提升价值—强调企业/团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型】
房地产高管必知的地产营销渠道体系建设
2）当前指导思想
结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。
①目标的内涵：
不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。
②目标的作用：
目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。
③目标的范围：
成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。
①制定的时间
目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；
策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；
实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。
施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
②目标制定的时间：几个阶段
③目标制定的方法：正向与反向
正向测算：测算依据－－成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；
测算方式－－根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等）
团队工作－－前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）
反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本水平。
－－目标需经过各方的讨论、审批和正式发布 （也可能经集团审批）。
④目标制定的要求：成本＋产品
水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；
依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持－－通过市场调研和数据库；
内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；
量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；
推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。
⑤目标制定案例
a某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整
b某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确
c某改建项目成本测算
d成本目标评审要点
谁是中海“最大”项目总？
方式之一:按合同计划分解
目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控
方式之二:按项目实体分解
目的：成本数据合理性判定
方式之三:按考核责任分解
目的：落实成本责任考核
三种方式各有侧重但又相互关联
控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；
技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市场，保证经济适用性；
加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；
调整提出原则：谁主张，谁举证；
过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要求、指标。
