当你作为管理者、CEO或任何级别的领导层做决策时，那么倾听、决策和沟通的顺序就非常重要。最好顺着这个顺序：先倾听，再决策，最后沟通，中间不要让时间太长。
作者 ｜ 查理·芒格 编译 ｜ 张三丰 分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
建立多元思维模型的想法来自查理·芒格：
“思维模型是你大脑中做决策的工具箱。你拥有的工具箱越多，你就越能做出最好的决策。”
无论是领导团队还是制定营销策略，思维模型都能在其中起到至关重要的作用。
查理·芒格分享了12种顶级思维模型：
01 做决策
1、沃伦·巴菲特的双目标清单系统（Two-List System）
迈克·弗林特（Mike Flint）做了巴菲特的私人飞行员十年，曾为四位美国总统飞行，但他在事业上还有更多的追求。
有一次，他和巴菲特讨论自己的职业目标时，巴菲特让他做这样一件事。
首先，巴菲特要求弗林特写下他职业生涯中最重要的25个目标。于是，弗林特花了一些时间把它们写下来。然后，巴菲特让他看着这份名单，圈出他认为最重要的5个，弗林特照做了。
弗林特现在有2张清单：一张是他认为对他的职业生涯最重要的5个目标，另一张是他也认为比较重要的20个目标。
巴菲特问弗林特："你知道现在该做什么了吗？"
弗林特回答说："是的，我知道。我现在就开始研究这5个目标。其他20项没有那么紧急，你可以在空闲的时候做，然后慢慢去实现。"
巴菲特听完后，说：
“不，弗林特，你错了。那些你没有圈定的目标，不是你应该在空闲时间里花时间去完成的事情。它们是你应该竭尽全力避免去做的事情，你应该像躲避瘟疫一样躲避它们，不要在它们身上花费任何时间和注意力。”
这让我想到了三件事。
(1)有目标是非常重要的。
当有了一个具体的目标，你就可以反复推演实现这个目标的方法和路径，从而明白自己每天早上睁开眼睛后，应该围绕什么来优化和努力。我听到的另一个很好的表述方式是，把开放式问题变成封闭式问题。而 "什么都可以做 "或 "所有的方向都可以是方向 "是最可怕的，不管是对个人还是公司。
(2)专注是强大的。
在一个人的认知资源有限的情况下，如果一段时间内目标太多，那么很可能一个目标都无法完成。虽然 "专注 "和 "聚焦 "这两个概念在现代被提及的次数太多，但还是有少数人能够准确地识别自己的欲望，去除自己并不真正需要的东西。
3）比起"有所为 "，可能 "有所不为 "更关键。
这可能类似于芒格的“Invert, always invert”。没有入选的20个目标，其实都是你感兴趣或有意义的目标，所以很容易找到各种合理的理由花时间去实现它们。但它们是默默消耗时间、转移你的注意力、并没有真正产生效果的事情，它们比那些看起来明显愚蠢的事情更危险。
2. 10→10→10原则
我们大多数人在做决策时都有一个问题：我们没有考虑到决定可能带来的长期影响。此时，你可以根据 "10→10→10原则 "来考虑你所做决定的长期影响。这个原则是：
10分钟后，这个决策的影响是什么？
10个月后，这个决定的影响是什么？
10年后，这个决策的影响是什么？
如果你在做决策时实践10→10→10原则，它将帮助你做出更明智的决策，而不会受到情绪因素的影响，迫使你考虑决策可能带来的长期影响。
3. 正确与非共识
全球对冲基金Bridgewater Associates的创始人、全球顶尖的金融巨星之一雷·达利欧（Ray Dalio）认为：
“每个人每天都会做出很多决策，而且这些决策都会产生一些影响。从本质上来说，你的生活质量取决于你所做的所有这些决策的质量。要想在市场上取得成功，你必须成为一个独立的思考者，因为共识通常是错误的。你必须有不同的观点和视角。要想在股市或创业中获得成功，你不能和共识在一起，但你必须做出正确的决策。”
要想取得指数级增长的成绩，你必须做到既不墨守成规，又要做出正确的决策。这说起来容易做起来难，因为大多数时候你的决策是错误的。但是，一旦你做出了正确的决策，那么市场就会给你带来收益的幂律分布，也就是说，少量的正确决策会带来巨大的收益。
4.「3」的法则
我从麦肯锡的一位导师那里学到了一条建议："「3」 的法则。"
也就是说，当你试图说服一个更资深的人去做某件事时，你必须给出3个理由。不是两个，也不是四个，而是正好三个理由。
02 战略
5. 有竞争力的护城河
在古代，城堡的四周通常都有护城河，护城河的作用是保护城堡。护城河越宽，保护城堡越安全，因为敌人很难攻破城堡；如果护城河太窄，就起不到多大的保护作用，因为敌人可以轻易地越过护城河，攻破城堡。
在巴菲特看来，城堡就像一个公司，而护城河就像公司的竞争优势。他希望他的管理者们不断扩大城堡周围的护城河。
你会发现，Facebook在自己周围建立了几乎所有的护城河：高交换成本、网络效应、有效规模等。在考虑你的竞争优势和战略时，一定要考虑你未来要建立什么样的护城河。因为它将使你的公司能够抵御任何竞争对手的入侵，从而获得长久的胜利。
6. 网络效应和临界规模
网络效应是指当产品的用户数量越多时，产品对用户的价值越大，从而可以吸引更多的用户使用产品。同时，产品的价值会随着用户数量的增加而呈二次方增长，这就是著名的梅特卡夫定律 Metcalfe's law：产品的价值等于用户数量的平方。
没有什么业务比软件业务的规模化速度更快，没有什么比通过网络效应为公司业务建立安全护城河更有效的方法了。网络效应已经成为任何战略的筹码。
通常情况下，一旦公司的用户数量达到临界值并引发网络效应，公司就可以通过规模经济获得显著的成本优势。由于显著的网络效应，先行者创新者可能实现赢家通吃。这是所有创业者梦寐以求的。
7、博弈论
经济学家Greg Mankiw认为：
“博弈论研究的是人们在战略情景下的行为方式。这里的'战略’是指，对弈双方在平等的对局中各自利用对方的策略变换自己的对抗策略，从而达到取胜的目的。战略思维不仅在跳棋、象棋和棋牌上至关重要，在许多商业决策中也是至关重要的。”
用简单的一句话来总结博弈论：选择一种策略，使竞争对手的最大优势最小化。
03 领导力
8. 金字塔原理
根据金字塔原理：将思想整理成金字塔结构。
金字塔原理的三个核心思想是：
(1) 先以答案开头 。
(2) 分组总结你的支持论点。
(3)对你的支持性论点进行逻辑排序。
在思考交流的时候，我参考了金字塔原理。先快速地摆出答案，而不是慢慢地揭示答案，这样有助于更快地得出结论，使大家能够保持一致，从而进行坦诚的交流。
9. 直接责任人(DRI)
苹果公司发明了这样一个管理理念。直接责任人（Directly Responsible Individual，简称 DRI），它位于公司的各个层面。在苹果公司，谁对什么负责不会有任何混淆，DRI的名字经常出现在会议日程表上，所以大家都知道谁是直接责任人。
这样公开透明的问责制度，让每个员工都没有机会互相推诿、懈怠。一旦项目出现问题，很容易找到有问题的环节进行纠正，并追究相关责任。而且，一个项目只能有一个DRI，如果有多个DRI，那么就没有直接责任人了。DRI可以有效的加快决策过程，也可以减少很多不必要的会议。
10、团队中的团队
团队中的团队是一种运作模式，它将不同的团队和团队成员聚集在一起，从而形成一个无缝的组织网络。
在团队中的团队中，决策权被下放给每个团队的领导者，而不是集中在组织的最高领导者手中。此时，最高领导者的角色从负责组织中的所有决策转变为为每个团队提供他们所需的信息和背景，使他们与共同的目标联系在一起，并掌握最佳的信息来帮助他们做出决策。
11. 完全坦诚
金·斯科特（Kim Scott）的整个职业生涯都是围绕着一个目标展开的，那就是创造一个让员工喜欢的工作环境和氛围，让员工能够很好地进行团队合作。
后来在Google担任团队顾问的漫长职业生涯中，她了解到Google的领导者是如何创造一个让员工感到快乐的工作环境的，而且这种快乐的氛围非常浓厚，甚至一眼就能看到。
而在苹果大学担任高级教师的过程中，斯科特了解到苹果的风格不同，但初衷是一样的。"创造一个环境，让人们能够充分发挥自己的潜力，享受工作。"
现在，作为Twitter、Shyp、Rolltape和Qualtrics的高级顾问，斯科特将自己多年来的经验浓缩成了简单的几个字：要完全坦诚。所有的公司创始人都可以用它来帮助员工享受他们的工作，并充分发挥他们的潜力来完成工作。
12. 倾听、决策、沟通
当你作为管理者、CEO或任何级别的领导层做决策时，那么倾听、决策和沟通的顺序就非常重要。
最好顺着这个顺序：先倾听，再决策，最后沟通，中间不要让时间太长。
这是Twitter前CEO迪克·科斯特洛（Dick Costolo ）提出的一个沟通模式。关键是一定要先听，不要乱了顺序，，而且尽量缩短每一步之间的时间差。
