精益生产推行中遇到的问题数不胜数,大致总结,主要有以下几类。总结不同精益专家的建议,分享如下:
问题一:如何保证公司初期导入精益的成功?
对于精益,通常一开始都是好奇或者是被迫的,对精益本身缺乏清晰的认识。
对策:
1.中高层管理者,参观先进企业,树立愿景,理想姿态,树立信心;
2.组织管理者学习书籍,精益视频,只有找到兴奋点才会行动;
3.尝试选取一些模块,按照问题导向设置示范区,见效快,树立改变的决心;
问题二:如何解决跨部门的问题?
部门之间的差距和暴露出来的问题,哪个部门负责推动?
对策:
1.跨部门的,大家一起谈,各部门自己讨论问题和对策。企业缺乏把大家拉到一起的机会,一个月或一周至少沟通一次;跨部门协调解决问题,拉通部门,暴露问题,建立沟通渠道,与部门负责人达成共识;
2.培养跨部门问题的方法论,培养企业中的指导老师,在会议中按照方法步骤讨论,高效达成共识;
3.如果两个部门出现问题,其中一个部门的工作量增加,就要从客户的角度和效益的角度来判断,上级领导要判断分析,给出明确的答复。
问题三:如何鼓励高层领导参与精益工作?
据统计,70%的国产精益项目失败。说到底是人的问题,准确地说是一把手的问题。那么我们如何鼓励高层领导参与精益工作呢?
对策:
1、领导实施标准化作业,对大领导提出具体要求并进行示范;如:培训参与率不高,领导不参加会议,排名第一,给大家无声的压力和善意;
2.重大精益项目评估、重大精益活动等。都需要高层领导的参与,这要占用领导几分钟的时间,而这几分钟非常重要,会建立大家对变革的信心;
3.精益在项目开始时,识别风险项,与高级管理层沟通需要改进的风险,采取应对措施,明确告知领导参与是项目成败的关键;
4.领导牵头精益改善项目。一个工厂总经理,亲自负责项目。虽然他没那么多精力,做不了细节,但他带领助手们踏踏实实做事,效果很好。整个工厂精益项目效益显著。
问题四:精益生产需要专职人员推进吗?
如果安排全职人员,公司会增加人员编制和人力成本。如果不是的话,精益工作就是额外的工作,那怎么可能有精力做好呢?
对策:
1.前期建立精益办,至少增加3名专职人员,这样快速的进展才能见成效。比如ABB开始实施卓越运营改革的时候,全球有100多人全职推动培养。后期稳定后,各项工作独立负责,总部只留下少量精益高级导师协助维持工作;
2.高层领导意识的改变。丰田最早也有精益生产推进办公室。丰田经过几十年的TPS,目前已经没有全职推进部门,整合到所有业务中。每个部门的人都是精益工程师。但是国内企业想一步到位是不现实的。没有土壤,只会加速精益的失败。
3.领导参与精益工作积极性问题已解决。这个问题自然就解决了。如果高层领导不参与,只求结果,安排多少人在领导眼里都是浪费。
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