精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和持续改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新生产管理方式。精益生产是当前多品种小批量生产条件下的最优生产方式，实施精益管理会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。
精益管理的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而提高企业适应瞬息万变的市场的能力。精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS。
TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT方式组织企业的生产和经营活动，形成对市场变化快速反应的生产经营管理体系。精益工厂的TPS丰田生产体系是如何进行的？
首先，精益工厂必须运作稳定、工作规范，实施全面设备维护TPM，具备可靠的产品与工艺，并且和外部供应商整合。其主要内容有：按JIT准时化哲理管理生产，即正确的零件、正确的时间和数量；创建无间断的单件流，即以拉式生产的方式，实现多品种混合均衡生产。
此外，要让问题暴露出来，实施安灯系统，自动纠正错误或自动预警，员工管理多个机器，现场做到可视化。同时，培养多技能员工，使员工主动参与管理，不断改善工作。最终目的是高质量、低成本、快速满足客户需求。
导入精益生产管理要具备整体思维。精益系统首先要追求稳定，要从企业全局出发，识别价值流里的非增值活动，画出整个企业的价值流图，拟定改善的步骤。对企业全体人员培训精益理论，形成精益文化。
在解决问题时要问五个为什么，以揭示问题的真相。任何工作都需要标准化，标准化是为了改善。强调现场沟通，保持工艺的稳定可靠，对设备采用全面的设备维护。做好现场基础管理的5S活动，为进一步精益转型做准备。管理供应商，和供应商建立战略合作伙伴关系。
精益生产的落地不仅依赖于精益手法和精益工具，更为重要的是把它作为一种思想传承，植入企业发展的DNA中。那么，精益生产在推行过程中，应注意哪些问题，才能使其落地呢？
领导层对精益项目的支持与监管，从上到下搞精益，最高领导层需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。
在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。
要打造强有力的精益项目推行室，对精益改善项目进行有效的管理与控制，针对改善现场进行评核。对改善团队的辅导，要跟现场结合起来，培养项目成员的相关能力，指导改善案例的执行。
项目推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持长久活力。同时要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来，使推进室的功能得到最大程度的发挥。
注重对一线作业人员的培养，要认识到，奋战在第一线的作业人员才是企业价值的创造者。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。
这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。
只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让他们也有机会在各种场合展现他们的风采，精益项目的推行才能持续进行下去。
推行的精益改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的组织架构和绩效管理体系支撑精益项目的展开。组织架构的完善是项目有序开展的组织保障，绩效考核是展示项目价值和项目成败的有效衡量。
要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”！
修炼内功，循序渐进。企业连最基本的5S/6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此企业快速推行精益，肯定会吃败仗。
做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定的改善基础和改善能力，然后再进一步走向精益。对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
联系客服
