在丰田， 想要有晋升机会的作业员必须上一系列核心的TPS课程， 才能可能成为班长和组长等管理职位的能力。
在丰田公司的现场管理体系中，普通的作业员被称为team member（组员) ，数名team member组成team (班) ，有一名team leader (班长) ，数个team构成一个group (组) ， 有一名 group leader (组长) 。
team leader是半脱产的， 仍属于作业员， 而group leader是脱产的， 是最基层的管理人员，相当于一般公司里的“主管”职位。
在以下文章中，我们用“组员”“班长”和“组长”表示丰田公司里相应的职位。
这些工作需要的能力有：可视化管理、标准化作业、解决问题、快速换模、全面生产维护、看板、均衡化以及自化等的实践知识等。
标准化作业是丰田生产体系的基础工具之一，用来对关键环节上的安全生产和产品质量标准进行规定。
一旦班长通过了“岗位指导培训”，他们就可以进一步接受“培训培训师”(tainning of the tainer，又称为T3) 的训练，由组长传授知识， 他们进一步传授给作业员。
这种教学方法对于“将质量落实标准化作业之中”是十分有益的。当作业员学会了一个作业标准，他们会从“三个方面”理解标准：安全、质量以及他们负责的单个工作要素的诀窍。这样一来，他们可以凭借自己的感觉来对将要完成的每个工作要素进行检查了。
组长每天的工作是从一场“站立会议”开始的。会议内容包括：公司有关信息的公布；当天的生产目标；质量警报(供应商和上一班的质量信息)；人员方面可能需要的调整；现行的项目；表达对作业员努力成果的认可等。
组长需要制订好自己的每日工作计划，积极做好安全措施检查和质量审核，确保生产支持系统到位，跟踪班长参与的项目，并且在当日的管理人员会议前准备好经理要求的报告。
组长带着对讲机(以及一个外线电话的寻呼机)，与班长和其他组长保持交流，一旦有问题发生可以立即做出反应。
现场时时刻刻都能看到组长的身影，他们的标准工作就是“到现场观察"，从而收集数据并解决问题。
“走动式管理”这一术语描述的是组长最高水准的可视化管理方法。灯或其他的视觉信号被称为安灯，是作业员和班长呼叫组长以寻求帮助的一种手段。安灯通常每天呼叫几十次。
每当作业员发现下列异常情况，他们就需要按亮安灯，具体包括：
·标准化作业不能正确完成。
·原材料的规格存在偏差。
·机器作业的周期时间大于节拍时间。
·供应商零部件短缺导致等待。
·在检查进料零部件时发现前一道工序有质量问题。
·防错装置检测出不合格品而导致机器停止。
·工具报废导致产生废品以及停工。
所有问题记录时都要进行根源分析，并寻求解决对策，支持小组(负责维护和工程)需要明确自己的角色是应对生产需要。
在现场巡视时，组长和他下属的员工不仅就每天的生产活动方面有所沟通，并且也就工作之余的个人问题进行沟通。组长还按季度为下属员工及其配偶安排社交活动，这些让个人和团队的联系更加紧密。
辅导下属员工，在晋升通道上获得进步，是组长的另一项职责。组长每年会进行一次业绩评估，用于衡量员工的发展情况。这是一个用于对员工能力进行认可的有效的工具，其非常强调丰田生产体系和人际沟通能力。
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