了解质量管理学发展史的人一定能看出六西格玛管理并不是独立发展起来的新兴管理论，六西格玛管理的理念与工具同ISO9000中的PDCA与TQM全面质量管理思想等管理法都有着千丝万缕的联系。可以说，六西格玛管理是集百家之大成，放之四海皆准的方法。
虽然六西格玛是适用性极强的管理体系，但就象许多管理方法都有着不同的针对性一样，六西格玛项目也需要在具备一定实施条件。
因此，我们必须对项目有所取舍。尤其是在我们初次尝试六西格玛绿带项目时，对六西格玛绿带项目的适用性判别将很大程度地决定六西格玛绿带项目开展得顺利与否。
就自身经验来看，我认为首个六西格玛绿带绿带项目应小而精，尽量避免大而全的现象。这是由于我们作为入门者，各方面水平十分有限，项目铺得太开容易出现关注点分散、结构混乱，甚至形成以卵击石的尴尬。
其次，我们选择六西格玛绿带项目应处于企业近期关注点与改进方向之上，而不要属于远期战略位置。因为企业的发展规划是循序渐进的，资源的也是有限的，它很难将一个关注远景的绿带项目提到战略地位，并为它而改变目前的方针去投入过多资源来消除实施风险。
相比之下，聚焦近期问题的项目往往具有很强实际意义，资源投入量与实施风险也会小的多，并能获得更多人员的支持与实质性的帮助。这些来自外界的协助，将成为绿带项目的催化剂与助燃剂，使我们的力量得以充实。
再次，我们应针对那些闭合的流程实施改进。所谓的闭合流程，既是指那些可以被重复操作，所有步骤均为预设的流程，这样的流程是循环体，具有很强的再现性与重复性，将六西格玛工具运用在其身上是再适合不过了。
临了，我们还应考虑六西格玛绿带项目涉及层面的宽广度与个人控制范围的均衡问题。如果项目涉及的层面均能受控于项目组，那我们的执行力势必提高，管理效率也会加强。反之，各种阻力将不同程度地造成执行延后甚至使项目中途夭折。
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