2001年，IT的冬天，中兴开始了六西格玛实践之路
根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为为公司带来了1076万元的财务收入；2002年收入4024万元；2003年，这一数字飙升至49亿元。这种收入曲线根本不是线性的，更像是跨越式发展。
显然，六西格玛在中兴是成功的。然而连年的快速增长和市场繁荣使得公司没有时间考虑内部管理，很多事情都非常粗放。过去，中兴各职能部门通力合作，共同“推销”产品，但最终没有人真正对产品负责；出了问题，不知道是哪个环节出了问题。
所以在2003年，中兴开始了组织架构的大变革：成立了一个跨所有职能部门的产品管理团队。团队负责协调，对产品直接负责。事业部、负责研发生产的产品事业部和承担采购任务的采购部是地位平等的经营实体。市场部主要考虑顾客的需求，关心顾客想要什么，什么时候提货；产品部是公司研发的基本单位，考虑到产品技术发展的要求，主要生产产品；作为采购部门，主要考虑如何降低采购成本和库存。三部门的利益诉求不同，中兴采用单位实体经济责任制考核办法。
但三者缺乏互助。针对这一矛盾，中兴制定了两个标准：一方面，对于外部客户，三个部门必须有共同的行为方向；另一方面，在内部流程方面，中兴主张将下游流程视为客户。同时，中兴量化了包括员工满意度、敬业度、员工压力等在内的所有考核指标，设计了一系列指标供员工打分，并用数据确保公平。
事实上，六西格玛几乎同时进入中国和欧洲。现在在欧洲已经蔚为壮观，但中国企业仍然是零散的，而且大多是漠不关心的。六西格玛要求企业领导者长期坚持，而不是一个皇帝一个朝臣。另外，中国企业不具备西方企业骨子里的变革文化，所以中兴的成功就是一个特例。
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