想成为财务高手，除了财务思维，还要有足够的财务能力！
拿预算来讲，多数公司会在年末时根据本年经营情况做明年的支出预算，可往往到第二年的时候，发现实际的支出比预算超出很多……
预算并非一锤定音。
人们常错误地认为预算必须准确无误，否则就是失败。而事实上谁也没要求你准确预测未来，无非是要求你勾勒未来可能发生的情形。事先的详细计划是取得胜利的必要一环！
猜测准确并没有多大意义，制定最有效的、最切实可行的预算才有意义。
因为只有这样的预算，才能通过控制开支来增加利润，从而影响未来。（预算做的不好的企业一般都是没有足够的预案，想要有足够的预案，所以要考虑的多一些）
预算的真正价值表现在与实际的差额上。
并不是没有差额的预算才有价值。预算的价值体现在它能提示出重要的、应该继续追踪和调查的差额。可惜，预算过程往往做不到这一点。
大多数人不善于猜测未来，通过预算来锻炼这种能力。
作为预算的制定者，如果在切实的假设基础上做预算，你就会取得更大的成功，并且增加信心。同时，团队的预测能力是最重要的！
预算做的准不准是做出来的，那么我们是应该调整目标？还是调整我们自己的执行力？做预算的时候，很多其他部门的人，还有高管人员对预算认识不清，明年发生的事情不想做一个预测，预算能力对每个财务经理人是必备的能力，对于未来的把控能力是对一个管理者最基本的要求。在企业里面应该建立这种文化。建立一种“承诺”文化。
我们不可能完全的准确的预知未来，我们做预算，是要在这个过程中建立一种机制，一套科学的预测程序，并且做预算的目的是把企业的方向、运营发展控制在一个可控的区间，并且超额完成预算也未必是一件好事。
预算不能随意进行调整，只有出现以下几种情况才可以进行调整：
董事会调整公司战略，重新制定了公司经营计划；
公司的组织架构出现重要的调整；
客观环境出现了重要变化，如市场需求、行业发展、国家政策、竞争对手等，需要调整有关的预算指标；
公司内部条件发生了重大变化。如收购企业，其业务范围和销售规模扩大，不能按照原有的销售目标执行；
出现了不可抗力。如重大自然灾害。
预算调整对于企业是相当慎重的，实务中一般上述调整的概率比较低，即使出现了某种重大影响因素，企业首先进行相应的、充分的调研、分析和论证并经过各个部门的协调重新调整相关指标，报最高决策层批准后方可执行。
预测可以随时做，而预算是必须经过董事会审批，一年做两次调整已经是极致了。
预算是数字化的计划，而且只有一版；预测更为灵活，不需要上报董事会，可以有多版。
滚动预算是管理工具（在英文里面应该叫滚动预测），主要作用是能够及时给管理层关于未来经营的最新预测画面，尤其在资金紧张的情况下。
滚动预算主要作用在于预测未来和日常管理。不适用于考核，它是过程管理的一种手段。可以做年度滚动预测，每一次都做到当年的年底；12个月做一次，每一次都是在现在的时间点，往后推12个月。
如果说财务人员在制作年度预算时是领导者（LEADER），那么在制作滚动预算时，财务人员扮演的是责任人（OWNER）的角色。滚动预算是定期调整和不定期调整相结合的，没有严格地规定只能一个月调一次，发生新的情况如果影响到业务经营成果，则需要立即更新滚动预算。
事前的“纸上谈兵”
事中的差异管理
总结：在做预算这件事情之前要先考虑好为什么要做，而且在执行的过程中不断的总结和思考，并且分析，分析预算与实际中的差异，并且通过差异分析调整执行过程中出现的问题，做预算不在于数字的准确，通过差异管理，预算会越来越接近实际。
下面整理了e讲堂同学们在课堂上提出的有代表性的问题，北淼老师是怎么回答的呢？一起来看看吧！
问题1：北淼老师，民营企业在预算调整过程中，如何平衡老板与职业经理人之间的关系，因为预算调整源于假定的经营条件发生了重大变化，老板期望调整的目标值如果高于职业经理人的接受度，如何使双方达成平衡和共识？
回答：预算的目标值，客观上讲，是结合公司的自身和外部环境对未来的一个合理测算，当然这需要公司管理层有良好的对自身和外部的认知。但不是每一个人对自身和外部的认知都是相同的，有时可能有比较大的差别。比如老板和职业经理之间，出于利益点的不同，他们对未来预测的认知一定是不同的，就产生了一种博弈关系。
这种平衡和共识其实是很微妙的，是基于双方的信息和判断的一个讨价还价的结果。比如老板说未来的预算是2亿，销售总监说是1.5亿，不能说谁比谁更有道理，可能最终的博弈结果是2亿，但需投入更多的资源，包括广告费、人手、提成等；也有可能相反，结果是1.5亿，但投入的资源比销售总监预期的少。
财务在中间起到什么作用呢？无论双方如何博弈，作为公司经营的总结果----净利润是一个综合的判断指标，是平衡投入产出的最后指标。财务可以通过用净利润来看投入产出的关系，随时测算利润情况，给出参考意见。
问题2：北淼老师，在实行滚动预算的时候，年度总的经营目标是否不做改变，只在月度之间调整？
回答：如果实行滚动预算，年度经营目标（这里指原来年度预算的总目标）可以不做改变。换句话说，是否调整原预算，和做不做滚动预算没有必然联系。
滚动预算不是就剩下的未完成预算在剩余月份调整，而是完全重新预测未来若干月份的情况，当然可以通过看新的滚动预算和原来预算的差，来进行管理。
问题3：请问北淼老师，年度费用预算已分解到月度，实际执行时出现差异到底该怎么处理呢？
回答：年度费用执行出现差异，如果是节约差，相对好处理。只是约定节约部分是否可以在以后月份开支，或者跨项目、跨部门开支。
如果是超支，相对就麻烦些。看公司的风格。比如有的公司是超支绝对不可以；有的公司是超支走升级审批程序。
滚动预算和这个问题的关系，是滚动预算在下个月之前就重新预测了重要费用，这个费用也通常和原预算不同，这给管理层提前了一个月的时间，在财务经理和业务经理等同时在场的情况下去事先评估和调整下个月的费用，比没有滚动预算，直接费用到了眼前才被动决定要好很多。
做滚动预算可以练就业务部门对重要费用的事前把握，时间长了，把握的就好。
问题4：北淼老师，你好！我们公司是小型商贸公司，今天购进就销售了，没有存货，这样的公司要不要做预算。是做全部还部分做预算？
回答：建议做预算，做预算的目的主要是把销售（销售额、毛利、周转速度、进销费用等要素）和开支（人员、办公场所、其他费用等）联系起来，给管理者一个全貌，便于他就某个项目进行判断和决策时，不够跟最终结果-利润联系起来。
问题5：北淼老师，财务部门在控制全年收入预算完成率上可以做哪些事？
回答：在控制收入预算完成率这件事上，可能能够做得事情不是很多，但在控制全年利润完成率上，就可以做的多些。
细节就不一一展开了。我们的几乎所有课程都是面向培养这个能力和交流这个经验的…
问题6：请问北淼老师，当销售收入指标与预算差异较大时，费用预算如何调整？
回答：一般情况是，费用里面有固定费用和变动费用。
对于变动费用，在收入变化时，也要跟着变化，而且通常是等比例的。
对于固定费用，要看销售变动的长期趋势，如果长期向好，可以增加固定费用的投入，相反，要慢慢减少。
当然，因为投入在先，产出在后，所以在现实中变得很不好判断，管理才变得有艺术性了…
问题7：请问北淼老师，年预算预测多久比较适合？
回答：对于年度预算，通常都是1年。由此企业因外界环境的变化，有些企业半年重新回顾和调整，有的企业第三季度做回顾和调整。
对于滚动预算，最简单的就是向后做一个月，但一个月时间太短了，在老总心目中没有全年的全貌。所以，比较好的是做到年底。
再好一点的是始终向前推进12个月，也就是说，始终向前思考一年。
问题8：老师，我现在已经有全年预算总额P，那第N月的月度预算一般怎么定？几个方案哪个更好呢？
回答：
①P/12？
②尚未执行完的预算在剩余月份中平均？
③第N月的滚动预算？
分析问题①：
这个问题，说的是在做预算的时候，通常各部门在财务历史数据的协助下，能够做出全年数，但月份数做不出来。于是，最简单的办法就是把全年数除以12，作为每个月份的数字。
再好一点的办法是，看以前年度个月份的数据规律，做出每个月收入/费用占全年的比例，然后在预算年度，也按照这个规律。
再好一点，是进一步和业务部门沟通，看有什么重大调整。最好把这个算法告诉他，让他自己按照这个规律做，并依据他们心目中的想法调整一下。
再好一点，就是把历史数据作为参考，但更多看未来到底干些什么，什么时候干，也就是“零基预算”。
分析问题②：
尚未完成的预算是否在剩余月份中平均，这个问题是在执行中的问题。这种分配法是一种管理法，把未完预算放到剩余的月份中，也是一种甩手管理的思路。假定全年能够完成，前面做少了，后面就多做些。实际情况是，后面真的能够多做吗？
分析问题③：
用滚动预算法，就不是这样，主要是看依照目前的情况，到底新的预期能够做多少。
可能用②和③在一定程度上最终得到的结果接近-就是实际能够做到的，但整体的管理层次和对未来管理提升的效果不一样。用③在得到结果的同时，提升了过程管理和预算能力。
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