原文：《The Crusade For Employee Experience: How Did We Get Here?》
员工体验已成为人力资源领域的热门版块，几乎每家企业的人力资源和IT部门都专注于此，并且市场也呈现爆发式增长（市场规模已超过150亿美元），此外它也间接拉动了超过2000亿美元的培训、福利及其他支出。
员工体验现状
首先，我们需要定义概念。员工体验（EX）是一项全公司范围的计划，旨在帮助员工保持生产力、健康及敬业度。它不再是一个人力资源项目，而是一项全企业范围内的战略，通常由首席人力官(CHRO)与首席信息官(CIO)合作领导，处理的是员工在工作中每天面临的各类问题。
其次，员工体验包含多个层次。员工体验的核心是提供一个易于使用的工具平台，从而提高工作效率。就像Microsoft Office让我们的电子邮件和文档管理变得简单一样，一个好的员工体验解决方案也能让所有其他工作场所的活动变得简单。这也是为什么微软、Facebook和谷歌这样的企业都成为了这个领域的大玩家。
再次，它远远超出了IT和人力资源的范畴。如今，员工体验战略包括安全的工作场所协议、办公日程安排、员工学习，当然还有所有其他人力资源问题，包括工资、休假和福利。
此外，员工体验如今是一种“积极策略”。企业应当主动定义和设计员工体验，而不仅仅是监督员工。CEO应当将员工体验视为公司最重要的设计问题之一。如果策略有效，员工体验项目会推动雇主品牌、员工生产力、参与度、留存率及客户成功。(事实证明，当员工效率低下时，客户自然不会买单)
例如，在亚马逊或UPS，员工体验专注于送货司机如何快速找到路线并运送包裹；在Microsoft或Facebook，员工体验关乎如何帮助工程师提高生产力和协作能力；在陶氏或埃克森美孚，员工体验与安全和流程合规性有关。在北方信托或美国银行，它涉及安全性，财务控制和客户服务。
最后，员工体验应该帮助建立并加强企业文化。因此，联合利华员工体验包括了帮助员工自我发现、使工作充实及个人进步的工具，它的核心信条是“找到目标”和“实现目标”。
员工体验发展历程
与许多商业趋势一样，员工体验的演变也是随着时代的车轮滚滚向前。我们可以于四个时代背景下追溯到员工体验的发展历程。
工业工程领域
20世纪初，机械工程师弗雷德里克·泰勒(Fredrick Taylor)研究了钢铁工人的行为。在他的标志性著作《科学管理原则》(Principles of Scientific Management)中，他描述了数据如何证明钢铁工人应该承受的最佳“负荷”是50磅左右。如果工人背负更多的重量，他们就会疲劳或受伤；如果背负得过少，则浪费了时间。
1921年，精神病学家卡尔·荣格(弗洛伊德的信徒)在工作中提出了“人格类型”的概念。他意识到不同类型的人(内向者和外向者)在群体中表现不同。这项研究促使伊莎贝尔·迈尔斯(Isabel Myers)和她的母亲凯瑟琳·布里格斯(Katherine Briggs)提出了MBTI，这是商业领域应用最广泛的人格评估方法之一。
MBTI测试在工业和组织心理学领域创造了一股新思潮。自那以后，数百种类似的创新(DISC、五大股指、预测指数、竞争性价值等等)出现，他们都在试图弄明白“是什么让人们在工作中表现得更好。”
在这个时代，员工体验起源于工业工程领域，旨在找出能够提高工作效率、安全性和质量的生理、心理及环境因素。
年度调研与员工敬业度
下一个大时代（1930-1980s），企业开始关注员工敬业度（员工愿意付出自主努力的程度）。盖洛普（Gallup）和肯尼萨（Kenexa）等公司提出了“敬业度模型”来尝试预测员工的业绩。
1920年代中期，西方电气公司（AT＆T的制造部门）率先提出了著名的“霍桑研究”。他们研究了一家制造工厂的室内照明，当使灯光变得更亮，员工生产力提高了；当使灯光变暗，生产力也提高了。这一发现说明员工不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理论。当员工感觉你在倾听他们的时候，他们会表现得更好。因此我们开启了员工调研。
这是一个大工程。上世纪70年代我在IBM工作时，我们开展了年度意见调查，调研的结果被仔细地制成表格并进行分析。诚然，调研非常重要，因为企业可以追踪员工的“参与度”，发觉哪些事情进展顺利，哪些事情进展不顺利。但是，调研的效果欠佳，因为反馈大多是非真实而公开的，而只是基准性问题。
我一直认为参与度基准测试有点愚蠢，然而这在当时是一个巨大的趋势，盖洛普（Gallup），肯尼萨（Kenexa），韬睿惠悦（Towers Watson）等供应商也因此出售了基准数据，调查工具以及大量的咨询服务。
我们尚不知道的是，年度调研其实“有趣但无用”。它并不能告诉领导者在“微观”层面上正在发生什么，因为每个员工都为一系列可能使他们绊倒的小事情而感到沮丧。因此，大约在2008年左右，“脉搏调查”的想法开始流行。
以Glassdoor为代表的供应商开始允许让员工在线谈论他们的雇主（人们可以在线揶揄他们的公司）。最初，雇主惊骇地看到这些评论公开地出现，但是后来如大家所见，企业开始像听客户一样听员工的话。
脉冲反馈，响应和员工服务
接下来，我们进入了一个使用类似Yelp的工具进行“脉冲调查”的时代。这就引出了“始终在线反馈”的员工旅程，以及设计出更好的工作体验的需求。
最初，企业抵触进行脉冲调查。很多人力资源人员认为“没人想做这些调研”或“我们在浪费员工的时间”或“这些数据没有用”。但实际上，情况恰恰相反。
员工开始喜欢提供反馈，而这些结果非常有用，因此工具市场也开始爆发式增长。如今，企业可以从数百家供应商处获得反馈工具，他们可以帮助组织进行员工的情绪分析，甚至通过查看人们的意见来识别骚扰，欺诈和安全问题。
然而，如此大量的员工信息引发了另一个问题：谁来处理所有这些反馈？
我们需要一个服务交付中心或一系列自助服务以帮助员工解决他们的问题。因此，在过去十年中，不少科技公司开发出了案例管理系统，聊天机器人和服务交付工具，以响应员工的需求。（ServiceNow的巨大增长发生在这个时代）
看下面这张图表，y轴显示了必须解决的各种员工体验问题，x轴则显示了公司中必须参与的服务交付小组。这是一个很大的“ N x N”问题，需要企业重点关注。
此外，这个时代也为情感分析，组织网络分析等形式的智能分析打开了大门。文本分析的先驱Kanjoya和Glint等公司开放了系统市场，该系统可以识别员工反馈，案例信息，声音甚至视频中的情绪，主题和风险。现在，我们几乎可以实时监控员工的反馈，并将其发送给合适的利益相关者。
如今——员工体验是设计一套完整的体验
如今，员工体验正在变被动为主动——企业不仅要调研和响应，还要设计自身想要的员工体验。我们可以看到，企业正在对该策略进行大量投资，并将人力资源、IT、设施、安全、法律等方面整合在一起。此外，COVID-19危机也将“安全工作场所”添加到了组合中，从而滋生了一个庞大的行业，用于工作场所重新设计，办公桌调度以及低接触的工作环境。
企业如何建立员工体验策略？这是一个跨学科的问题，因为有数百条“员工旅程”需要考虑。
我们目前正在与一家大型跨国企业（拥有300,000多名员工）合作，该企业力图通过对200多项“员工事务”进行详细分析，以实现自动化。对于这些“体验”中的每一项，我们都在研究是否可以使其服务自助化，或使用新工具使其自动化，是否在核心HCM系统中实施或是否可能将其委派给业务合作伙伴或生产线经理。
在后疫情时代，我们意识到我们必须关注健康与安全，工作场所设计，办公桌安排，甚至通勤和旅行。这些新的“安全和操作”问题对于员工的生产力至关重要。
当我们与企业谈论正在发生的事情时，我们发现员工体验设计成功的3个关键。
首先，企业必须创建一个跨职能的计划，一个由HR、IT、法律等部门共同参与的计划。由一个人领导，随着时间的推移进行分阶段实施。企业的每个服务交付中心都需参与其中，考虑案例管理、知识管理和IT技术重点。
其次，企业需要“设计”自身想要的员工体验。每家公司都有不同的关注点——在陶氏化学(Dow)、埃克森美孚(Exxon)和壳牌(Shell)的核心关注点是安全；联合利华和巴塔哥尼亚的核心是目标和个人成长；在微软，重点是生产力和福利；而在金融服务公司，核心关注点往往是合规、准确性和问责制。
第三， 持续关注服务交付。没有平台或解决方案是完美的。发生问题时，员工需要一个可以得到答案的地方。如果发现安全隐患并要报告该怎么办？如果我丢失了笔记本电脑并担心数据丢失该怎么办？如果我的经理开始骚扰我并且需要私人交谈怎么办？如果我只是精疲力尽，找不到我需要的东西，又不知道从哪里开始怎么办？正如我们希望客户在遇到问题时能尽快找到“合适的人”一样，我们也需要为员工进行同样的设计。
在2016年左右，人们开始将设计思想应用于员工体验。他们很快发现“所有员工都不一样”。移动销售专业人员的需求与制造工人的需求截然不同，同样，零售雇员与软件工程师的需求也不同。因此，我们开始关注“角色”。
2017年，我采访了德国电信(Deutsche Telekom)的数字战略主管，他们为该公司所有员工创造了22个“角色”。他们用设计思维来研究这些人的工作，然后为他们创造了一系列的数字工作工具、人力资源实践和生产力工具。这个核心工作为他们提供了很好的服务——当新的问题出现时，团队可以快速定位角色并解决问题。
在我的一次访谈中，我询问了一家大型制造商的人力资源主管是否将他们的劳动力进行了细分以进行员工体验设计。她回答道：“是的，我们有三种员工角色——主管，经理和劳工。” 诚然，这是朝正确方向迈出了一步，但这远远不够。
我们必须以一种与“办公室员工”截然不同的方式来看待“无桌员工”(商店、工厂、流动员工)。我们必须根据角色、年龄甚至地点来考察员工的工作旅程。因此，以几十个维度来划分员工，这会使得员工体验设计比以往任何时候都更有意义，有趣，也更复杂。
进入2021年：比以往更重要
如今，员工体验比以往任何时候都更加重要。大流行告诉我们，在家工作，建立安全的工作场所并支持人们的健康，生产力和职业发展至关重要。因此，员工体验从人事部门的角落爬出来，降落到CEO的办公桌上。
此外，员工体验已经不仅仅是一个提高员工留存率或生产力的方案或策略，更是雇主品牌的核心。
如果员工感到不安全，不富成效，不被支持，他们就会告诉他们的朋友——企业的雇佣品牌因此受损。在面临变化和压力的时候，我们希望员工全力以赴，助企业成功，因此为他们设计一个很棒的员工体验对客户而言也同样重要。
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