作者：老范
创新专家内森·弗尔和杰夫·戴尔在《创新者的方法》一书中，提出了创新四步法（洞见、问题、解决方案、商业模式），适用于初创企业以及大型企业，它是一个综合性的创新方法论，融合了创业学的精益创业思想、产品创新领域的设计思维、计算机科学的敏捷开发以及商业模式创新思想等。旨在帮助企业创造性地解决高度不确定性问题,让独立小机构把设想变成现实。
创新者的方法（来自创新者的方法一书，作者进行了改编）
创新四步法全景图（来自创新者的方法一书，作者进行了改编）
1979年，史蒂夫·乔布斯对位于加利福尼亚州的施乐帕罗奥多研究中心进行了访问，当他看到施乐的一款创新产品时，马上就明白了未来每台电脑都会使用这种界面，随后他把这项技术应用到苹果的个人电脑上。
相比之下，施乐的高管团队根本没有发现这项技术的价值。正如施乐帕罗奥多研究中心科学家拉里·泰斯勒所说：“在观察展品一个小时后，他们（乔布斯和苹果公司的程序员）就理解了我们的技术，而给施乐高管几年时间，他们也未必能做到如此深刻的理解。”
乔布斯也认为：“施乐的高管们仍在沿用制作复印机的思维，根本不了解电脑是什么，以及电脑能够做什么。因此，他们无法在电脑产业中获胜。施乐公司原本可以成为当今整个电脑产业的领导者。”
多年后，苹果公司又发现存储器的另外一个用处，于是推出了“将1000首歌装入你的口袋”的ipod，这些例子都证明了创新者史蒂夫·乔布斯总能敏锐地发现机会所在，并抓住机会推出划时代的产品。
如何才能洞见机会呢？克里斯坦森在《创新者的基因》一书中，提到形成洞见的五个技巧，发问、观察、交际、实验、联系。
探索洞见的5个技巧（来自创新者的方法一书，作者进行了改编）
第一 发问
人们从发问中生成洞见，通过问“为什么……”“为什么不……”来不断挑战现状，颠覆局势。经常通过问“假如……”来设想一个不同的未来。发问可为我们发现新关联、生成洞见打开思路。
爱因斯坦说过:“提出问题比解决问题更重要”。彼得·德鲁克也认为:“最重要、最艰难的工作从来不是找到对的答案，而是问出正确的问题。因为世界上最无用，甚至是最危险的情况，就是虽然答对了，但是一开始问错了。研究发现，创新者要想实现破坏性创新，都是依靠自己提出正确问题的能力。
第二 观察
春江水暖鸭先知。创新者不会一直待在办公室的格子间，而是通过近距离的接触外面的世界去获取新想法，他们近距离接触客户，了解客户的想法，观察客户的购买行为等，以期获得灵感，发现客户新需求。
第三 交际
一个人的思维和眼界是有限的，只有跳出自己的思维框架，才有可能发现新的视野。研究发现创新者都擅长社交以及同人交谈，他们定期会同与自己外貌、行事风格以及想法不同的人交谈。同多种多样的人互动，目的不是为了增加资源，而是获取新想法。例如乔布斯对不同行业充满了好奇，他喜欢和书法家、禅宗大师、音乐家、舞蹈家、企业家、科学家、艺术家等来自不同领域的佼佼者交谈，最终建立了自己独特的观察视角、跨行业的技能以及丰富的人际关系。
第四 实验
伟大的大自然通过多样性，不断的试错来保持物种进化的生生不息。创新者也需要不断的试错来生成洞见，来保持创新的生命力。他们会快速试验不同的解决办法，或做出方案原型，用以发现一个可行的解决方案。
第五 联系
经济学家熊彼特认为：“创新就是资源的重新组合。”史蒂夫·乔布斯曾经说过：“创造就是联系事物。”他又接着说：“如果你问创造型人才，他们是如何做到的，他们会有点惭愧。因为他们并没有真正去做什么，而只是看到了一些事物……他们能够将自身经历联系起来，整合成新鲜事物。”创新者乔布斯把科技和艺术进行联系，创造出了iPhone，把音乐碟片和存储器进行联系，创造了ipod，他就是这样形成“非同凡响”的。
创新者通过发问、观察、交际、实验、联系发现新的洞见，创造出新的商业机会。而一个人的力量是有限的，只有创建一个创新型的组织，才能激发每一个员工的创造力。创新型的组织，一般通过两种方式激发员工的创新想法。第一种方式是创新想法库，建立一个电子平台，每一个员工都可以贡献自己的创新想法，定期对创新想法进行评估，并给予物质和精神上奖励，以激发更多人提出更优秀的想法。
第二种方式是举办创新者挑战赛。例如谷歌每年都会举办四次创新者挑战赛。员工提交想法，由公司管理高层进行评审，提出获胜想法的员工将得到落实想法所需的各种资源。
当员工一旦领略了创新的魅力，许多人都会将创新视为自己人生最有意义的事业。毕竟每个人都希望获得认同，当看到自己的洞见成为实实在在的商业活动，这种荣誉不是金钱可以衡量的。当然也不要忘记金钱的奖励，或者让员工参股到新项目中，总之要让创新者获得自己应得的，让所有员工看到，公司鼓励创新，愿意为创新者提供各种支持。
洞见的目的是发现机会点，机会点只是一个方向，这个机会到底是不是真实的机会？是不是客户的痛点？如何把机会点转化为需要解决的问题，厘清需要完成的工作，从探寻客户的需求或问题而不是从解决方案出发，寻找功能上、社交上和情感上需要完成的工作，例如茅台酒在功能属性上是一瓶饮料，在社交属性是一个中年男人的社交工具，在情感属性上是一种情感的满足。创新者一定要思考清楚，你在满足客户哪方面的需求？确保你正在寻找的是一个值得解决的问题。是本阶段的核心任务。
本阶段有两个工具可以帮助我们找到答案。第一是痛点风暴，让我们真正找到客户的痛点并找出根本原因。第二是愿景描述。让我们设定目标，树立愿景，为下一步工作提供指引。
1、痛点风暴
痛点风暴的目的在于帮助你清晰理解问题所在，以便测试你的假设。有效的痛点风暴包括五个步骤：
第一步：根据客户及其需要完成的工作创建问题假设。从客户的角度填写以下模板。
我是_____________（客户，至少三个特征）
我正努力________________（结果/正努力完成的工作）
但是_________________（我面临的问题）
因为__________________（引发问题的更深层次原因）
第二步：为客户创建行程线，确定其痛点及情绪。
构建一幅深度视觉画像，你在其中可确定痛点，以便了解客户完成工作的现行方式及其过程中的相关感受。运用可视化的方法向客户提供达成目标所需采取的步骤。这有助于将客户情绪同每个步骤结合，用以确定客户感受。类似于《设计思维》中的客户旅程地图和情绪体验曲线。
第三步：选择最大的痛点，并进行根本原因分析。可以应用“五个为什么”提问法，找到根本原因。
第四步：选择你认为引发客户问题的根本原因。
第五步：列出同根本原因有关的问题，即你需要通过客户试验回答的问题。你可以运用星爆（问题风暴法）来挖掘关键问题，并开展可回答这些问题并对假设进行验证的客户活动或试验。
为了验证问题的正确性，可以采用陌生电话或邮件拜访测试法和冒烟测试法进行验证。
陌生电话或邮件拜访是比较直接的方式，通过电话或电子邮件来联系每个客户群，简要描述问题，并请客户就你的理论原型提出建议。当我们打电话时，了解一下潜在客户是否愿意接听我们的电话，是否愿意和我们交流，是否愿意反馈相关信息等。如果是发电子邮件，就要看看邮件的回复率是多少，便于自己做出正确的预测。请注意：客户不回复电话或电子邮件的原因可能是因为你没能把问题说清楚，或你说的问题他们并不关心，也有可能是你选择了错误的客户群，或者时机不对等。
冒烟测试用来测试一下客户是否关心我们的问题，冒烟测试于19世纪由水管工人最先采用，他们将烟输入管道系统以便找到裂缝。这有点类似于车胎漏气时，可以把车胎放到水里，观察哪里冒泡泡，来确定漏气点的位置。冒烟测试的理念已被证实非常有效，以至于工程、仪器和信息技术等领域均采用这一方法作为测试重大缺陷的途径。
我们也借用了这一概念，将其用于测试是否已发现值得解决的问题。为进行冒烟测试，你可以创建一个网站、做广告、公布电话号码或利用其他渠道来描述问题与理论解决方案，并提供“了解更多”“现在购买”“现在预订”或其他某个能推动客户采取行动的选项。你还可利用关键词广告、印刷品广告、展会海报，或是在你猜想客户能看到宣传的另一场所，来对客户进行冒烟测试。
当客户有所回应时，他们实际上并非准备购买产品，但确实已经发现自己对你正在调查的问题感兴趣。你随后便可跟进，加深对客户及其回应原因的了解。测试本身关注的是回应率（号召客户采取行动的转化率），高于5%的比例即意味着你已经发现了一个值得解决的真实问题。
2、愿景陈述
针对客户问题写一份清晰的愿景陈述，以便于团结和组织员工，针对重大问题展开工作，起到引导和定向的作用。
首先，识别谁是客户，谁不是客户。要将解决的大问题细分出一个小客户群。接着，利用有关该问题的支持数据和洞见，对你希望解决的大问题做出描述。最后，利用支持数据为你将要进行的工作创建一份简短且重点明确的愿景陈述。
愿景描述（来自创新者的方法一书，作者进行了改编）
从多重解决方案维度提出理论或虚拟模型，而不是开发完整产品。然后，再依据每一个解决方案，开发最小化可行产品模型，并最终开发最小化卓越产品。下面从5个步骤来解构最小化卓越产品的开发流程。
解决方案制定过程模板（来自创新者的方法一书，作者进行了改编）
第一步：头脑风暴。通过头脑风暴获得更多的解决方案，方案越多越好，但要适可而止。
第二步：理论原型。理论原型将你的创意表现为结构良好的心理图像，你在这个图像中勾勒了解决方案的轮廓，但不涉及具体细节。理论原型的优势在于其快速和代价低廉。你可以在一周内测试几十个理论原型。
第三步：虚拟原型。指的是采用PPT、草图、软件模拟、工程样机等方式呈现出的产品原型。例如：设计师创作的汽车模型、手机模型等，虽然不能够使用，但是可以模式真实的使用场景。
第四步：最小化可行原型。在《精益创业》一书中，最小化可行产品被定义为在能够解决“核心”问题的同时，能够作为独立产品起作用的最小功能集产品。而最小化可行性原型的目标主要是用来测试，而不是创造产品。尽可能快地利用众多最小化可行原型测试最小化功能集，获得目标客户的多视角有效反馈。可以开发出不同的最小化可行原型，让客户去检测那些功能需要，那些功能不需要。
第五步：最小化卓越产品。一旦有了最小化可行原型，并且已经验证过核心假设，下一步就是开发客户无法抗拒且喜爱的卓越产品了。这就像一款手机上市前，就会有很多人拿到样机，和真机一摸一样。最小化卓越产品的目标是提供一种解决方案，该解决方案在最重要的维度做到卓越，可以激发客户的积极情绪。例如当第一台iPod发布时，顾客惊呼：“哇！我真的可以走到哪儿就把歌曲库带到哪里了，太棒了！”当第一台iPhone发布时，许多顾客惊呼：“哇！我可以在手机上干这个（听音乐、拍照、上网等）了，太酷了！”史蒂夫·乔布斯说：“苹果的工作不是给顾客他们想要的，而是给顾客他们不知道他们想要（或需要）的”。这就是为了激发积极情绪。
为了让解决方案更加的符合客户需求，在本阶段还需要进行3种测试。
测试1：惊喜测试。
目的是衡量顾客对你的解决方案感到兴奋的程度。惊喜测试由两部分组成。首先，定性来说，在向客户展示原型时，你能看到他们表现出极大的兴趣吗？或者他们只是礼貌回应而已？如果在客户的脸上看不到或从他们的声音里听不出极大的兴趣，那你可能需要进行改变。
其次，定量来说，利用最高分为10分、最低分为1分的量表，询问顾客对于拥有该解决方案的兴奋度（10分为“非常兴奋”，准备购买该解决方案；1分为一点儿也不兴奋）。通过测试不断改善惊喜分值，争取平均分值大于7。低于7分可能意味着客户仅仅是出于礼貌，你需要重新考虑你的解决方案。
测试2：净推荐值测试
一旦有了顾客能够开始使用的最小化可行原型或最小化卓越原型，即可进行推荐值测试。推荐值测试的目的是测试一下客户到底愿不愿意把产品推荐给身边的人。测试基于下面的问题：你有多大可能向同事或朋友推荐此产品或服务？最低分为1（一点儿也不可能）、最高分为10（非常可能）。答案是9-10分为“推荐者”，7-8分为“被动者”，1-6分为“贬损者”
通过对样本客户进行调研并打分，如果核心客户群的打分为9分或更高，这样说明产品的可行性高。如果低于9分，就需要重新思考产品的可行性。
测试3：付款测试
确定解决方案的最终测试方式是客户是否愿意花钱购买。客户说喜欢产品，和花钱购买是两件事情，只有花钱购买产品才是真正的喜欢，付款测试就是验证客户是否真心喜欢的重要方法。一般情况下采用预售的方式展开。我们没有必要跑出去推销，因为推销常常强化单向沟通模式，这种模式抹杀了你对反馈的开放性。在进行付款测试时，实际上是在寻求客户反馈。如果客户提前付款，那太棒了。但如果客户犹豫或拖延，也请将其视为好的结果，这为你提供了改进产品的机会。
通过以上3大测试，你的产品如果获得了良好的表现，恭喜你，你可以进入商业模式验证阶段。
商业模式是为了验证市场进入策略，比如定价策略、客户获取策略和成本结构策略等。商业模式由三个部分六个元素组成，解决方案（价值主张和定价策略）、客户获取（关系和渠道）、成本结构（活动和资源）。见下图：商业模式简图
商业模式简图
（1）解决方案（价值主张和定价策略）
价值主张是指为目标客户群提供价值时，你的解决方案是什么？定价策略是指你应该如何为自己的解决方案定价？客户愿意支付的金额是多少？他们倾向于哪种支付方式？定价策略直接影响着产品的销售和利润，如何确定一个既利于公司又利于客户的合理价格呢？
我们可以借鉴荷兰经济学家彼得·范·韦斯滕多普开发的价格敏感度测试问卷。其中涉及两个价格问题：
问题1、你认为价格高于多少就不会考虑购买产品了？（价格过高）
问题2、你认为价格多低你就会担心产品质量？（价格过低）
通过这两个问题，找到一个定价区间，指导公司做出正确的价格策略。
（2）客户获取：关系和渠道
关系是你如何同目标客户沟通？你如何使他们确信自己需要你的解决方案？渠道是你通过什么渠道和客户建立联系？通过什么渠道交付你的解决方案？目标客户最希望通过哪些渠道建立联系？打造同客户沟通的渠道，并同客户建立联系，是非常重要的环节。
由伊恩·麦克米伦和丽塔·麦克格兰斯提出的消费链，可以帮助我们了解客户并制定客户获取策略。消费链意指客户从最初意识到需要解决方案，到评估你的解决方案（与其他解决方案做比较），再到购买、使用你的方案甚至维持其间关系的一系列行为。产品或服务的消费链可能有些不同，有的消费链包含的行为更多或更少，但总而言之，所有消费链都包含五种行为（意识、评估、购买、使用与关系）。
消费链
消费链
行为
消费链10问
客户意识
1.客户如何意识到需要你的产品或服务？有没有办法能帮助他们更轻松或更方便地找到你的产品或服务？
客户评估
2.你的产品实际的用途是什么？客户会用你的产品来从事哪些工作？
3.在做出最终产品选择时，客户认为最重要的产品功能有哪些？（假如他们用100分来衡量所有功能，将会如何分配这些分值？）
4.在客户评估你的产品时，哪些因素最有可能产生影响（参考客户、评论家、专家、新闻、媒体、行业信息、直接推荐）？
客户购买
5.消费者如何订购和购买你的产品？你能否让购买方式变得更便捷？你的产品如何交付？你能否让产品交付更为便捷或有所创新？
客户使用
6.客户在尝试使用你的产品时遇到哪些挫折？他们是否会以你没有预期的方式来使用你的产品？
7.在使用产品时，客户会需要哪些帮助？
8.客户是否会做缩减产品寿命或有损其可靠性的事？
9.如何修复、维护及处理你的产品？是否有机会让这些事情变得更加容易或方便（教客户如何使用产品以便降低维修概率，或是教客户如何自行维修）？
客户关系
10.客户可能同你的产品维系关系并对它进行宣传的方式是什么？你如何利用相互之间的客户关系来影响消费链中客户与非客户的环节？
消费链会提醒你，首先要做的是在获得一位客户前，让他形成意识并做出有利评，如何影响客户对你的产品形成意识并给出积极评价呢？可以参考“客户影响力金字塔”，根据产品或服务的客观属性，分别从销售渠道、广告宣传、新闻媒体和客户口碑四个层次和客户建立连接，进而影响客户消费行为。
客户影响力金字塔图（来自创新者的方法一书，作者进行了改编）
（3）成本结构：活动和资源。
关键活动是指公司如何运营？包括原材料采购、生产、交付和服务等活动。关键资源意指对价值主张而言最为重要的资源。这类资源可以是实体资源（如土地、工厂、设备）、智力资源（品牌、专利、数据库）、人力资源（科学家、工程师、销售员）或财政资源等。
了解你的成本结构非常重要，如果你不清楚如何以低于客户支付意愿金额的成本交付解决方案，那这说明你并没有准备好推出并规模化你的产品。解决成本结构问题的第一步是列出关键活动与关键资源，并预估每项成本。在市场需求不确定性的情况下，不要大规模的投资在固定成本上，前期可以先租赁或者外包，保持资产的灵活性，一旦发现市场不好，可以快速的调整方向。
市场是不确定性，再完美的计划都可能出现问题，在验证商业模式的过程中，要做好随时调整方向的准备，这就是关键转向。篮球中的“关键转向”意指球员在保持一只脚踏地的同时调整或改变方向。商业中的关键转向是指创业者面临不确定性，要接受需要改变的现实。关键转向不是迭代和优化解决方案，而是采用新的方法。关键转向是创新者的方法各阶段不可或缺的部分。你应该期待犯错，并集中精力尽快学习，然后在发现猜想有误的情况下做出改变。关键转向赋予你改变错误的自由，是创新工具箱中的得力工具。
首先，设置一个关键转向周期，时间不要太长，为探索你的关键假设制造紧迫性。
其次，将这些周期视为关键决策点，设立里程碑，不要陷入是否应做出改变的无休止辩论中。然后，借用多种方法对假设进行测试检验，包括推断法、归纳法以及演绎法。
最后，在进行关键转向的初期，该阶段的不确定性较高，要扩大视野尝试搜索不同的问题或解决方案。放眼看看四周，确定自己没有错过周围蕴藏的巨大机遇。
关键转向最难的是知道转向的时间和方法，这是一门科学，也是一门艺术，他需要创新者具备明锐的商业洞察力和预测力。
规模化
创业者从不确定的解决方案、原型设计再到商业模式，到现在基本验证了解决方案的可行性，下面就要进入规模化阶段，规模化面临的是相对确定的环境，所以需要创业者转变思想，从以下三个维度展开。
市场规模化。确定何时从最小化卓越产品转向完整产品解决方案，让早期的采用者转变为主流客户。
流程规模化。随着市场的扩大，需要为客户高效的交付产品，此时就需要扩大生产规模，建立规模化的生产流程，以满足巨大的市场需求。
团队规模化。创业者要从粗放的小团队管理向规范的大团队管理转变，这种转变是痛苦的，因为有些创业元老可能不适应变化，此时创业者要为那些不能或不愿意改变的人安排新的职位，同时要招聘更优秀的人去担任关键岗位。
一旦实现了规模化生产，公司的发展就进入了平稳期，此阶段市场环境相对稳定，公司管理运营也趋于稳定，但是要居安思危，随时观测竞争对手的走向，防止对手弯道超车。同时在公司内部要进行下一代产品的孵化，保持创新的持续性。
创新者的方法适合于所有企业，不管是初创企业还是成熟企业，大企业不要以为自己体量大、抗风险能力强就怠慢创新，因为任何一个企业只要停止创新就会被市场淘汰，大企业也要以初创企业的心态来经营公司，才能让自己保持创新的活力。埃里克·莱斯在《精益创业》一书中对初创公司的定义是：为在极度不确定条件下寻求商业模式而建立的临时性组织。这一定义包含三个重要维度。
第一，任何正在开发新产品、新服务、新流程或新业务的人（或团队），无论公司规模大小，都是初创公司的创始人。该定义包括公司创业和个人创业。
第二，初创公司有特别的目标和结构，它是一个专注于寻找问题、解决方案和商业模式的临时性组织。
第三，创始人试图在不确定条件下推出新事物。新产品是否有需求，答案并不明朗（需求不确定性），而技术解决方案是否有效，也不清楚（技术不确定性）。
作为初创公司的创始人要成为公司的首席试验师，制定远大的目标，设置重大挑战，带领团队拓宽视野，不断学习，在思想上实现“信念飞跃”。多和客户在一起，不要追求完美，速度要快，开发出最小的可行性原型，不断迭代，为快速试验清除管理上的障碍，依靠数据（这些数据多源于客户）制定决策，而不仅仅依靠直觉。
参考资料
《创新者的方法》
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