如何管好自己的团队

员工出现拉帮结派的问题，这种现象其实很多公司都会存在。最终原因在于公司行政系统的工作没有做到位，在工作分布、宿舍安排方面没有进行有效调节，在文娱康体方面没有加强建设与管理，在公司凝聚力方面没有进行规划性全面落实。当有这种问题存在的时候作为领导者，要想驾御他们，首先要了解他们的特点，关注他们的想法，真心解决员工和公司之间的利益平衡，求得双赢。从另外一个角度来看，他们是很团结的一个小团体，问题在于你怎样去引导他们。要成功引导他们，必须多观察，多留意，多沟通，找出他们的精神领袖，很多事就会迎刃而解。或找到他们当中不太合群或者与群内其他人有明显其他区别的人（比如说干部或者说性格特别等等），与其沟通，并且及时跟进，让他们帮你去管理其他的人。

一般情况下搞拉帮结派的员工都是来是同一地区，有着同样的生活背景和文化背景，他们容易产生共呜。特别是在同一生产线或是同在一个地方做着同样的事，这样不仅降低他们劳动积极性，还会造成管理上的困难。可以同一地区的人进行穿插编配，破坏这种小群体，保留优秀的学习的上进团体。培养团队统一娱乐，让所有的人都能找到一种都能接受的消遣方式，即使有少数人不能接受，也会被大多数人所感染，而进入其中。这样通过活动加强共性，减少了这方面的影响。把好招工关，尽量控制员工中亲戚朋友同乡关系的比率。发现拉帮结派的苗头，及时进行内部人员调动，缩少其范围减少其人员。对个别情况严重的头做好教育工作，不听劝告予以清退。抓好部门的团队建设，把员工紧紧地团结在自己的周围。

第一，选人的依据要准确、全面，不单是强调任职资格，而且要依据核心能力要求。例如此例中，在招聘员工时就要重点考察其服从性、大局观、自控力等。选拔标准和结果也应公开，防止暗箱操作，造成管理者与员工的对立。

第二，在人员安置上，要注意把关系密切的员工安置在不同部门或车间，防止“小山头”的形成。如介绍人是班组长的话，他所介绍的员工或其亲戚最好不要放在他所在车间或与他发生监控关系的相关职能部门。

第三，加强入职培训与企业文化宣导。加强学习，使员工明确企业所倡导的理念与行为方式，并告知员工遇到问题时的求助渠道，使员工能通过正常途径解决问题。可在厂区内设置公告栏，对员工反映问题的处理结果予以公布。

第四，加强公司层面的绩效管理与制度管理。明确绩效标准，并督促检查绩效执行情况，规避因老乡情面造成的制度扭曲。同样的工作也应体现在晋升管理方面。

第五，处置果断、结果公开。对于违反公司管理制度，私自打架斗殴的，必须严肃处理，不能拖泥带水。

第六，对招聘需求方面要有一定的前瞻性，提前做好人员招聘计划。这样选择时能更从容。

第七，设计合理的薪酬水平。人力资源需定期检测员工的薪酬水平，保证员工的工资收入具有一定的外部竞争力。

总之，并没有天生爱闹事的员工。通过人力资源的设计与管理，能有效解除管理者与员工的对立情绪，使员工在正常途径下解决问题。开心的工作、可观的报酬、融洽的工作关系，与老乡之间的情面相孰轻孰重呢？相信员工会选择正确的答案。

首先，无论你的资历是否比别人强，既然你被提拔做主管，那么你的公司上级一定认为你有过人之处，一定相信你比其他人更适合这个职位。那么在管理属下时，你就要明确这一点，同时与公司上级确认，得到他们肯定和支持。在交代属下任务时，你要站在公司的立场来说话，你是他们的上级，是公司上级让你来管理他们，所以他们也应起码尊重公司上级的决定，如果他们不满公司决定，那么他们可以向上提意见。摆明你的态度，说到底，你也没有义务一定要保住部门的哪一个人，你的工作不是帮属下做事，而是教属下用正确的方法来做事。

我经常说的一句话就是：如果你不想用这个方法来做事，那么你就来错了公司。
公司提升了你，是因为你有更多的优势及潜能。但是现在，布置下去的很多任务最后由自己完成，这是错误的。 主管的职责是帮助员工，但是应该是推动、激励以及帮助他们更好的完成他们自己的工作，执行公司已制定的目标。当然，你也需要与提升你的更高一层主管、经理谈话，说明、讨论有些你遇到的管理中问题。培养、帮助新提升的主管同样也是他/她的职责。通常会给你一些协助。 另外，有管理方面的课程你也需要参加。因为升为主管了，所担负的责任毕竟不同于员工，你有职责的转变。你需要了解这些转变，现在管理员工就如以前你做好自己本职工作一样，现在管理也是你的主要工作。你需要提升管理能力来做好现在的工作。整体Team 的表现是公司考核你的目标 http://bbs.combpm.com/blog-1473-1842.html