问题描述：
“创业初期业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化，导致绩效执行起来比较困难，请问成长型企业绩效管理应该怎么做，才能更好的匹配企业现阶段的发展模式，促进企业效益提升？”
因业务变动频繁，组织架构调整，岗位职责变化……导致绩效陷入困境。乍一看，很现实的问题，究其根本，还是企业先天不足而引发。试问：计划导入绩效的时候，公司可有战略愿景？年度计划？有实力与之匹配的人力资源部门？有相应的薪酬制度？高层有第一推动的决心？员工了解、支持吗？
其实这个话题的讨论揭示了目前绩效实施普遍存在的3大问题。
企业内部管理混乱，部门各自为政，变化频繁，没有统一的企业价值观，不能体现企业整体目标。很多企业存在问题时，不是关注问题本事，而是把希望寄托在一些工具上，如绩效管理等。
对于组织架构、岗位职责，很多企业只是把其作为宣传的一个手段，“写”的和“做”的完全两张皮。对其影响考虑不足，说变就变，没有预见性、系统化。至于对岗位的规范要求，几乎为零。
有些企业，虽然制定了年度目标，也将目标做了分解，但是缺乏完整性和长期性，甚至只是为定计划而定计划，根本不具备参考价值。加上工作流程缺失，数据收集被动，这样的环境，绩效如何发挥作用？
从十几人到一百余人，其实完全是一个可控的变化范围。为什么在人资这里，绩效变得疲于奔命，完全失控？与人资的绩效理念有关，更与企业环境有关。
▆ 如何解决，我建议从以下几方面入手：
① 从改变理念开始
很多hr一提起绩效，就想到kpi，似乎没有考核目标，绩效就没法做了。其实说到底，绩效也只是一个工具，我们应该了解、掌握绩效，但没必要过分迷信、照搬绩效。在实施的时候，因地制宜才是上策。
就案例中的情况，如果环境不变，要想起到考核的目的，可以把绩效指标分为两大类：工作类和行为类；或者沿用以前的分类：定量类和定性类，其本质是变和不变。行为类和定性类大多属于不变类；工作类和定量类大多属于变类。
“不变”的考核指标相对不受企业环境的影响，容易实施，那么如何解决“变”的考核指标？我的建议是通过工作计划来达到考核目的。从绩效落地较好来看，实施工作计划，把一些经常变化的考核指标纳入工作计划内，通过对工作计划的跟踪、质询，达到考核的目的，可行性应该是比较高的。
② 重心放到部门考核
在绩效推行中，很多hr权利欲膨胀，恨不得掌控所有人的绩效，但现实往往是残酷的，越想掌控就越是适得其反。何不换一种方式？
在设计绩效管理思路时，我们可将部门考核与个人考核的权重增大，将考核的重点放在部门指标上。这对于成长型企业来讲，虽然经常会有各种岗位的增减，职能的变化，但具体到部门的变化，其实还是相对有限的。
hr要学会挖掘各部门负责人的管理潜能，通过合理的绩效管理制度设置，杜绝随意打分。如将负责人与个人的绩效权重设置为30%，将企业盈利指标权重给到负责人10%，再加上如“绩效考核系数超过1.0的，必须写出具体的案例沉淀，作为先进演讲”，这样的约束，即使将绩效考核的权限完全下放，其实也没多少发挥空间。
同时，对于一些指标的审核，可将权限分散，如财务负责财务指标的审核，行政对行为规划进行审核，人资对考勤培训进行审核……这样一来，负责人发挥空间进一步被压缩。把绩效指标的重心放在部门考核，完全满足了成长型企业的需求。
③ 改变企业的管理环境
对于环境，我们常说，不能改变，那就去适应。前两点谈的是适应，而现在该试着去改变了。
业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化……这些问题本质是相同的，都反应出企业管理存在问题。
如果有明确的战略，清晰的目标，这些变化将是完全可控的。从这个思路来看，企业应该不具备战略和目标，那我们只能退而求其次，要求各部门工作的预见性，对应的是人资工作的系统性。
假设能满足人资要求的预见性，人资可以做到系统性，那么上述变化对绩效的影响可以忽略不计。但就怕企业已身不由己。所有人都陷入汹涌的激流，要逆流而上，难度有多大，可想而知。
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