需要您阅读8minu
每家企业都少不了薪酬设计，一个好的薪酬体系能为企业带来很大的效益，提升员工积极性，薪酬具有竞争力等等，下面小编介绍一下薪酬设计常要考虑和解决的几个关键问题：
1、企业整体薪酬的水平定多高?
首先要回答目标企业的战略定位。每个企业都必须作出一个适当的选择，这样企业的薪酬水平也有了一个基本的定位。可以说，企业的发展定位决定了其薪酬水平的高低。
其次，整体薪酬还要要看老板的意思。企业整体薪酬水平的控制，最终决定权还在老板手里。
另外，花多少钱也是有依据的，也要参照行业的基本规律，不同行业的薪酬总量在成本中的占比是有所差异的。
2、薪酬向什么人(岗位)倾斜?
决定企业命运的人(岗位)只占少数，能给企业直接或者间接带来利益的也是少数。因此，企业往往要在报酬上首先满足这部分群体的需要。薪酬准备向哪个方向倾斜，首先要搞清楚企业的发展战略或发展思路，明确企业发展所需要的关键人才和岗位，结合老板本人价值导向及其对企业人才(岗位)的理解。搞清这些后，做薪酬设计时，可通过适当的措施来留住或者吸引这部分人才。
3、如何决定岗位间/岗位内薪酬差距?
薪酬的差距有两种：
（1）不同岗位的薪酬差距，可以通过岗位评价来解决。
（2）同一岗位不同等级的员工薪酬差距。在岗位评价的基础上，还要综合考虑员工的能力素质、员工对企业的贡献积累等因素来作出具体的评判。
一般地，企业要结合内部薪酬调查，企业价值导向，薪酬总体水平等来选择薪酬差距的安排。
4、采取什么样的薪酬的结构?
一般地，薪酬是由固定与浮动两部分组成，所以薪酬组成是固定部分与浮动部分的比例安排。那么，什么样的薪酬结构合理呢?
首先，薪酬结构不能搞一刀切，即不同性质的岗位薪酬结构是有所区别的。如：对计件工资的岗位和提成工资的岗位，往往采取低固定，高浮动的薪酬结构。
其次，薪酬结构还跟企业的发展阶段和企业要倡导的文化氛围有关。比如，企业在创业初期，往往鼓励拼搏进取的精神，增加员工压力，需要低固定加高浮动的薪酬结构;进入成长期后，企业格外关注管理能力、市场开拓能力等各种能力的提升等等。
薪酬设计的6个误区
薪酬设计是一项复杂的工程，它包括薪酬设计的理念策略、薪酬水平的确定、岗位价值评估、外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤,在每个步骤中都存在一些认识和操作误区，进而影响到企业整体薪酬体系的有效性。
1.忽略薪酬设计之本---薪酬设计的理念
薪酬设计决不是简单地确定员工该拿多少钱就完的事，但企业在设计薪酬体系时却常会一开始就陷入具体的设计细节中，忽略了企业发展战略以及企业设计薪酬的理念，这才是薪酬设计的根本。所谓战略决定行动，理念支撑方法论就是这个道理。
企业的薪酬战略是选择领先型、跟随型还是保持型？就决定企业的薪酬水平在市场的竞争地位。而企业薪酬的理念，是选择个人业绩贡献、团队业绩贡献、还是公司业绩贡献为主？是以资历、能力、还是贡献为主？这些都是在薪酬设计时需要设计的。不仅要设计好，更为重要的是还要将理念渗透到每个员工，让全体员工都认同，都是薪酬设计至关重要的环节。
另外，薪酬体系只能讲究“最适合"，而不能盲目追求所谓的“最先进"、“最时髦"。因此，在设计薪酬体系时，选择合适的薪酬激励理念与策略，从而促成企业战略发展目标的实现。
2.按照行政级别确定薪酬高低
受"官本位"传统思想的影响，许多HR管理者都简单地将行政级别作为决定员工工资的关键因素，而忽视薪酬与岗位价值的关系。这致使基于行政级别的薪酬体系无法为战略发展部需要高能力的岗位支付更高的薪酬，而低薪自然吸引不到高能的人才，其战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，阻碍了企业的发展。
3.只简单对照外部市场数据
薪酬设计中一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据，来确定既符合本企业战略需求又具竞争性的薪酬水平。但事实上，多数企业拿到外部薪酬数据之后，只是根据岗位人才需求和企业发展战略简单对比分析,并没有真正发挥出外部薪酬数据的作用。
而事实上，外部市场的薪酬数据,特别能够体现企业的薪酬竞争力水平，我们选择25分位，50分位还是75分位？这招聘什么样人？以及如何留住人才都具有相当重要的作用。
4.薪酬结构中加入多种“加给”
所谓"加给"是指针对岗位的各种因素和需求，在薪酬之外设计的给付项目。目前,在以岗位价值为主要付酬要素的部分企业中，还存在岗位与薪酬关系混乱、"加给”盛行的薪酬结构。在规范的薪酬体系中，薪酬等級与岗位价值等级存在一定的正相关关系,即岗位价值等级越高。
薪酬等级、薪酬水平也应该越高,但若企业因人设岗，岗位无法根据员工能力进行调整，就会形成各种各样的专业加给、职务加给等。如此一来,不同职务对应不同薪酬，加之各类附加“加给”导致企业薪酬分布高度分散，产生薪酬水平与岗位价值之间极大的不一致。其实对于薪酬结构来说，简单的往往是最合理的。
5.工资固浮比不考虑岗位的特征
很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，要么将所有岗位的薪酬固浮比设计成一模一样的；要么通过加大数量更多的基层岗位的工资浮动性，降低这部分的人工成本；抑或统一降低岗位薪酬浮动部分的比例，使岗位薪酬保障过度、激励弱化。
6.薪酬设计不向关键岗位倾斜
许多企业在进行薪酬设计时，往往不向关键岗位倾斜,常会错误处理不同薪级和薪酬带宽的比例。一部分企业为设计、操作简便，将所有薪级的带宽都定为相同宽度还有一些薪酬设计者缺乏数学常识，带宽设计不看比例只看绝对值。
薪酬带宽
其中，薪酬带宽制是指企业将薪酬结构划分为几个薪酬区间，所有的员工都将处于某一个薪酬区间之中，员工的薪酬调整有一个较大的弹性幅度。用薪酬区间代替原有岗位薪酬数量，其好处在于企业的薪酬有了更大的弹性，和员工的绩效联系更加紧密。在这种制度下普通员工如果绩效表现良好，其薪酬水平完全可以高于其部门领导甚至公司领导。
举个例子：
以上六大误区，出现在薪酬体系设计的各个步骤之中,相信企业只要充分地认识和规避了这些误区,也就为薪酬体系的设计扫清了绝大部分障碍;而只有建立了一套既体现和支持企业战略，又体现内部及外部公平性和竞争性的薪酬体系,才能有效地吸引、激励和保有优秀的人才，进而促成企业战略的实现。
完
联系客服
