【23讲】大浪淘沙，为什么万千企业活不长久？

主讲 | 李正治

人力资源专家、绩效与企业文化建设专家

川大商学院总裁班特邀授课教授

tips ：本次专题需要您学习10分钟

在企业经营中，管理运营一直都是重中之重，一套好的管理体系能给公司带来很多好的影响。

首先，能明确企业的文化，优化企业环境氛围；其次，规范公司的管理，让公司各项工作均有迹可循，保证内部员工间的公平；第三，保证公司的可持续发展，因为原始制度体系的建立，就树立了标准规范和参照物，随着企业的发展，要不断地优化制度体系满足战略发展需求。

在我们国家的背景中，不难发现，企业公司多如星火，却没有多少能够长久发展，总是会有很大部分的企业被时代、被管理者自身的原因、被企业管理系统等等所淘汰。

企业所面临的外部环境总是变化的，如何在变幻莫测的外部环境中，提升企业的适应力、免疫力，良好的管理运营就是很好的护城墙。

今天就来跟大家分享一下，管理中三个最为重要的管理运营体系，一是目标与计划管理、二是预算管理、三是绩效管理，我们全称称为三项全面管理体系。

以下内容整理自《正确认识三项全面管理-上》课程视频，点击文末“阅读原文”可看回放。

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三项全面管理的介绍

（一）什么是三项全面管理

三项全面管理按流程先后程度分别是全面计划（目标）管理、全面预算管理、全面绩效管理。

全面计划（目标）管理——目标层面

全面预算管理——规划层面

全面绩效管理——控制执行层面

（二）三项全面管理的背景

1、全面计划（目标）的背景

二战后，西方经济恢复发展，企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。此时“目标管理”应运而生，它的概念是管理专家德鲁克(Peter Drucker) 1954年在其名著《管理实践》中最先提出。

2、全面预算管理的背景

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。

3、全面绩效管理的背景

世界著名管理大师德鲁克（Peter∙Drucker）教授认为，并不是有了工作就有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果”，这句话清晰地勾勒出了企业目标落实到工作岗位的过程。

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全面计划（目标）管理

（一）全面计划管理概念与特征

1、全面计划管理的概念

全面计划管理，顾名思义就是对计划的制定、执行、监控、考核做到全面、详细，不重不漏。总体特征：全面计划管理是全企业、全过程、全员参与的计划管理。

从横向来看，它统率了生产、技术、劳动、物资、财务等各项专业管理；

从纵向来看，它包括了企业内部各级、各部门、各环节和每个人的计划管理。

2、全面计划管理的特征

全面计划管理，归纳起来有以下几个特征：

（1）对象是企业的总系统

企业是一个由劳动力、劳动对象、劳动手段、资金、信息五个生产要素(子系统)组成的总系统。各个子系统相互联系，相互依赖，相互制约，必须由全面计划管理来加以统一、协调，才能使之围绕着实现企业总系统的目标而发挥作用。

因此，全面计划管理要求企业各个子系统的活动，必须服从于总系统的目标与要求。与此相应，全面计划管理也要求以局部计划来保证综合计划的实现，以短期计划来保证长期计划的实现。

（2）范围是企业生产经营活动的全过程

企业生产经营活动的全过程，既包括生产活动过程，也包括流通活动过程，所有这些活动的好坏，都直接关系到企业生产经营总目标。

（3）参加者是全员性的

全面计划管理要由人来进行，但它不是仅仅依靠少数专业人员，而是要动员企业全体职工都来参加，即从企业的经理，厂长到每一个职工，人人都要关心并参与计划的制定，执行和检查。这是最终实现企业生产经营总目标的重要组织基础。

（二）全面计划管理的价值作用

计划管理最为核心的价值是，统领全局的指导作用，让所有人都有工作方向和工作重心。也让工作拥有了预见性和掌控度。

其次是过程和结果双重的监控，保证目标计划得到全面执行。

（三）计划（目标）管理的失败原因

计划管理的关键的管理活动是将计划分解，落实，执行，协调，检查和考评。因此，计划管理方法没有达到应有的效果应该着重从以上几个方面进行考察，思考各个环节的科学性及合理性。在对中国企业的分析中，以下几个方面是导致计划管理失败的主要因素：

1、目标分解发生变形

很多企业因为不重视公司总体目标与各部门分目标、各责任岗位的具体目标之间的联结与关系，企业战略往往就会陷入“事情都做了，但公司战略并没有实现的‘战略稀释’现象”。

2、只注重定量计划

数字计划往往不能反映公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的计划。并且，如果制定的计划超过了系统的能力，强制人们实现该目标的量化，往往会增加后期绩效评估的难度而增加成本，即透支企业资源，而失去计划要义。

3、计划变动的度把握不适当

我国部分企业对目标变动的度把握不当，很容易走向极端。有些企业目标变动过于频繁，一方面使员工不清楚企业未来的发展方向，甚至看不到自己工作的价值，失去了努力工作的动力；另一方面使企业最初的战略目标成为一纸文书，被束之高阁。

而另外一些企业则恰好相反，目标缺乏弹性，天真地认为最初制定的目标完美无缺，是包治百病的灵丹妙药，可以以不变应万变。这样的目标计划管理，其结果也是可想而知。

4、目标计划实现路径不清晰

没有规划过具体的目标实现路径，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体目标实现的路径。说白了，这种目标完全是一种口号，没有具体措施指导各部门和各岗位员工的工作。

5、授权不合理

管理者在下放权力时没有考虑到受权者的技能和资源，只下放权力，而不提供受权者实现目标所需的指导、培训和资源。

6、工作追踪的过程管控不足

实施中有很多企业的目标管理走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，目标方向偏离，管理人员未及时对偏离情况进行评估并将信息反馈给员工，造成无法纠正的后果。

7、不能正确把握计划管理的周期

目标管理的周期即目标执行的时间，主要与企业的生产周期和运营周期相关。但是很多企业连自身的发展周期都难以确定，更不要说目标管理的周期。这在IT企业表现的尤为明显。在经济全球化的今天，IT业变化迅速，今天还风靡一时的技术在明天就成了昨日黄花。因此，我国的IT企业经常出现“今天发展势头凶猛明天就‘偃旗息鼓’”的局面。

8、过于关注考核

企业不能深刻理解目标管理的内涵，将考核视为实现目标的有效手段，认为只要考核做的好，目标自然而然便会实现，过于关注考核。目标管理中给员工制定的任务实际上成了考核员工成绩的标准。这容易使员工产生一种错觉：过程不重要，结果才是最重要的。