导读：
如果你是一位团队leader/HR/企业老板，或者你的工作需要每天与人打交道，你是否会经常面临以下困惑：
想不清楚，最终就会出现“感觉某人表现不错”“大家都差不多”等依靠主观印象判断的现象。
那么，不同岗位上，每个人的胜任力如何评估？兼顾当下与未来的人才评价应该怎样做？
所有问题都有其解决方法。
今天，人才管理的有效性越来越和人的“内在属性”相关。
虽然知识/技能/经验和智力，也都是重要的胜任力因素，但个性对成功的影响最大，这是一个毋庸置疑的事实。
本期，我用我十多年的经验，带大家全面了解人的内在特质和动机。如果你正在寻找一种有效的人才评价方法，今晚的课程会帮到你！
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首先我们来了解一下胜任力素质的概念，了解之后我们将对评估的方式有一个初步思路。
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胜任素质
胜任素质在企业管理中是指，驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，它能将卓越成就者与表现平平者区分开，可以是动机、特质、自我形象、态度、价值观、某领域知识、认知或行为技能等。
员工的胜任素质中，总有某项或某些素质，使其适合或善于从事某项工作。
也就是说，个体的胜任素质集合决定了：他适合从事什么工作，以及能够达到怎样的绩效标准。
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岗位胜任力素质模型
企业中不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任，岗位的胜任特征集合决定了：它适合什么样的员工来担任。
企业的环境特征（例如企业文化、经营环境等）决定了：对于不同能力素质倾向的员工做出取舍。
“员工的胜任素质”、“岗位的胜任特征”和“企业的环境特征”三者的交集决定了员工的最佳工作绩效。
人力资源管理者要尽可能提高三者的契合度，使三者的交集最大，才能保证员工做出卓越绩效。
基于以上认识，企业为满足战略发展需求，设计了组织架构岗位，它就是岗位胜任力素质模型——为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质/胜任力要素的集合。
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评估主要内容
评估员工胜任力的主要内容从胜任力因素来，内容如下：
一个特定岗位的胜任力模型包括的胜任力数量和类型，取决于工作本身的性质和复杂性，以及所在组织的文化和价值观特征。
评估的结果常用于工作分析、选拔、晋升等决策，对于员工和公司来说意义重大，那么如何做好员工评估呢？
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第一步：知岗
知岗也就是了解岗位，这里我们可以做工作分析、岗位分析，知道这个岗位这个工作是做什么的，需要什么样的工作技能如何的工作经验才能胜任工作。
通俗一点说就是要了解岗位的要求、岗位特点，以便建立岗位胜任力素质模型。
举个小例子：
第一步：分析岗位要求、特点
电话客服的主要工作是电话服务工作，做大量的重复性工作。
第二步：建立岗位胜任力素质模型
第一，这个岗位上的人我们要找有耐心、包容心，情商高，细心的，不能是倔脾气，否则容易和客户产生矛盾。第二他要具备良好的沟通能力，另外有好听的声音。
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第二步：知人
知人就是我们真正的去了解一个员工，包括一个人的基本信息：
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第三步：知人善用
明晰了岗位需求，了解个人基本情况后，就可以按需安排岗位，也就是把合适的人放在合适的位置上。
只有适合的岗位才能发挥人员的工作潜能，才能提高工作效率。
我一直的观点就是：最适合的人并不一定是最优秀的人，只要人岗匹配度高，他就是该岗位的“人才”。
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胜任力评估方法
胜任力评估的内容我们知道了，那么进行评估就容易多了。
对员工进行胜任力素质测评有很多的方法，例如：胜任力素质分析、履历分析、笔试、面谈、情景模拟等等。
但是从实际工作中来看，结合胜任力素质要素进行综合测评，是相对有效的方法。
因为知人是很难的，尤其是人的潜质特征、思想、观念、性格、行为、心智模式等等，不容易被发现，所以才要利用科学技术评估胜任力。
一个企业中，不同岗位工作难度的差别巨大。有些基础性岗位，不需要太突出的能力就能做出优秀的成绩；也有一些重要岗位，即使员工能力不差也很难在业绩上做出亮点。
因此，企业采取“绩效+能力+企业适宜程度”的评估方法，对员工的评价会更加全面，对评价结果的应用也更加客观公正。
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胜任力评估步骤
制定员工能力评估工作计划由人资部门进行组织，此外，还负责开展评估的宣传、培训以及相关评估表单及标准规则等物料的筹备工作。
具体步骤如下：
（1）成立专业的能力评估工作小组；
（2）能力评估实施；
（3）评估结果复审；
（4）评估结果应用；
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运用一：人岗匹配
企业是船，员工是船员，只有员工不断为客户创造价值，企业才能获得可持续性成长；而员工只有在企业提供的平台上，通过奋斗才能获得物质与精神回报，并实现自我价值。
因此，选好配好人才是人力资本创造价值的有效投入阶段，接下来就是要通过实战来兑现成果——获得有效产出。
在价值创造的过程中，绩效评价和能力评估是至关重要的两个方面。
做好岗位与能力的匹配度评估管理，可以使人力资源管理中很多事情能做到晋升奖励有凭有据。
人岗匹配就相是相互咬合的齿轮，匹配度越好，咬合越好，齿轮运转越好，工作效率越高，企业发展越好。
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运用二：确保人力资本的流动性
事物是发展的，管理是动态，确保组织的发展动力和竞争力，就需要对人才进行管理。
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运用三：人才管理机制
企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务，并能更快适应外部环境变化，通过不断学习，及时行动的组织，而这一些都依赖于组织核心人力资源。
一个员工在企业发展从基层到中层再到高层，包括专业渠道从初级高级，都是有从不胜任到基本胜任再到很胜任这样一个曲线发展路径，人才管理机制的秘诀也就在于不胜任到胜任的一个过程管理。
有岗位胜任力素质模型的要求，不同的人在不同的条件下适合于不同的岗位，所以人力资源需要配置和管理。
在企业发展过程，随着企业的发展，岗位胜任素质的变化，对岗位上的人也有需求的变化，适当运用人才退出机制，把人岗合理的匹配起来，合适的人放在合适的岗位上，也包括退出和淘汰。
企业可持续发展的两条价值链，一是经营客户，二就是经营人才。
管理人才、使用人才，吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献——这是企业人力资源管理的使命，它是企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键！
【老师寄语】：最后希望大家利用好岗位胜任力测评工具，知人善用，经营好人力资源！
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来源丨《如何评估员工胜任能力》课程
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