这篇文章适合什么样的人？
华为公司任正非先生曾讲过：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，让自己发出一丝丝生命的微光，带着你的队伍前进。就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路，带领着队伍走向胜利！”
这句话出自春秋孙武《孙子兵法.军事篇》，意思是胜利之师是先具备必胜的条件然后再交战，失败之军总是先同敌人交战，然后期求从苦战中侥幸取胜。也就是说想要获得胜利，将军必须提前做好计划，打有准备的仗。
导航法则就是指在面临重大事件的时候，你要比别人看得更多、更远，为他们指明方向，并且事前制定计划，带领他们获得最终胜利。
富兰克林在自传中讲了这么一个故事：他曾经提出并起草了一项文件，要求所有殖民地为了防务和其他重大的总体目的的需要，联合起来归一个政府领导。然后他把自己的计划书给詹姆斯·亚历山大先生和肯尼迪先生过目，这两位先生精通公共事务，得到他们的首肯后，富兰克林便底气十足，才将它大胆提交给了大会。
他说自己一直认为：一个能力尚可的人可以在人类中促成大变革，成就大事业，只要他首先制订一个好计划，然后剪除一切娱乐活动或其他可以让他分心旁骛的事务，把推行这一计划当作他唯一的研究和事业。
富兰克林也是这么做的：让自己的计划书先获得重要人物的肯定，然后再将其公之于众，这样获得支持的可能性便会大大提升。
他在写给儿子的家书中说道：我每天都同你的威廉叔叔以及哈克尼斯、弗拉格勒和佩思等人一边吃午饭一边讨论问题。尽管公司不断扩大，我仍然在大家意见一致后才行事，绝对不在董事会成员反对的情况下采取重大行动。也正由于所有的想法都必须通过那些有主见的人一致同意这一关，所以标准石油公司很少有重大的失误。我们在行动之前一定要确保正确无误，而且事先安排好对付各种情况的应急准备。
想必这两个故事已足够帮你理解导航法则，也就是找到目标，并提前做好计划的重要性了。
在做计划的过程中，要做到这几点：汲取过去成功或失败的经验教训，考察清楚此次的资源、人力、时机等情况，询问其他成员的意见和建议，既有勇气面对严酷的事实，又有坚定的必胜信念。
按照“预先计划”（PLAN AHEAD）的9个字母来写：
预先制订行动计划（Predetermine a course of action）
设定优先次序（Adjust your priorities）
告知关键人物（Notify key personnel）
预留时间征得同意（Allow time for acceptance）
预测将会出现的问题（Expect problems）
始终明白成功的方向（Always point to the successes）
每日对计划进行回顾（Daily review your plan）
美国第35任总统肯尼迪的就职演说中有一句非常著名的话：不要问你的国家能为你做些什么，而要问一下你能为你的国家做些什么。
而增值法则就是：不要问你的追随者能为你做些什么，而要问一下你能为你的追随者做些什么。
你为他们提供了合理的薪酬制度吗？你给了他们足够的假期用于劳逸结合吗？你让他们各方面能力得到增长吗？你让他们体验到幸福感了吗？……
这些因素都会为员工增加价值。反过来，它们也会为你的领导力增值。
将这一法则运用得非常好的企业之一就是全球连锁的沃尔玛。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿先生倡导“公仆领导”的文化，即团队领导者要为他人服务，服务的对象包括他的员工、他的同事、他的合作伙伴、商场的顾客以及社区的邻居，这颠覆了传统企业中基层员工为领导者服务的传统，然而却打造出了一个成功的世界连锁企业，可见其文化价值之重。
其实早在中国革命时期1944年，伟大领袖毛主席就提出一个重要的原则：为人民服务。而后邓总理于1985年提出“领导就是服务”，把执政党的领导作用和全心全意为人民服务紧密地联系起来。
为人民、为追随者服务不仅增加了他们的价值，同样也增加了自身的领导力。
正如苹果创始人史蒂夫·乔布斯所说：我的工作是带领一群优秀的人们，帮助他们成为更好的自己！
如果违反了增值法则，剥削员工、下属、人民，不给他们成长的机会，一心只想为自身增加价值，那么最终只能自食恶果。
比如1922年的长沙工人大罢工事件，就是由于当时工人受到极度的剥削压迫，工价低到根本无法养家糊口，所以才在毛主席的带领下请愿斗争，最终深深打击了自私的剥削者们，获得了应有的权益。
一个好的领导者，不是成就自己的完美，而是成就他人的完美。——罗纳德·里根
①把日常性事务和专业性事务交付出去，领导者才有时间思考关乎企业命运更重要的事。
②下属会产生更强的责任心，各方面才能得到充分发挥。
领导力专家林勒・ 麦克法兰、拉里・ 塞恩和约翰・ 切尔德勒斯都深信：“授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有人都有机会担起领导的角色，如此一来，他们就能轮番贡献自己的长处。”
哈特、施密特和海斯曾经考察了组织成功的各种指标——工人的参与度、满意度和热情程度与员工投入——之间的相互关系。
工作投入的工人说，他们知道什么是自己所期望的，有自己所需要做的工作，感觉在工作中充分发挥了自己的作用，有合适的机会去做自己做的最好的事情，觉察到自己是重要事情的一部分，并有机会去学习和发展。
员工投入的程度越高，其商业单位的成功率越大：拥有更多的忠诚顾客，更少的人员调整，更高的生产率和更大的利润。这些都是充分授权之后，领导者将会得到的回报。
20世纪70年代末，美国达纳公司成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第二位。取得这一成绩的主要原因是该公司总经理麦斐逊善于授权。
他接任总经理一职后，将原来厚达22.5英寸的公司政策指南废除，改成一页的宗旨陈述，其中就包括：面对面地交流是联系员工、激发热情和保持信任的最有效的手段，关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
麦斐逊还说：“我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩,让每个人有所作为,让每个人都有足够的时间去尽其所能。”“高级领导者的效率只是一个根本的标志，其效率的高低，直接与基层员工有关。基层员工本身就有讲求效率的愿望，领导要放手让员工去做。”
授权过后，领导者需要对整个被授权的团队负责。当被授权的下属没有达到理想的目标，领导者应当同他们一起承担责任，而不是一味指责。
正如伟大领袖林肯，他在自己任命的将军一次次打了败仗之后，没有一味地指责，而是容忍了他们的失败，并且同他们分担责任。
林肯还为了国家放弃个人尊严，任用曾经侮辱他轻蔑的斯坦顿为战事部部长。
林肯知道斯坦顿讨厌别人干涉他的事务，就对他充分授权，常常让他自己拿主意。而斯坦顿也没有辜负他的期望，夜以继日地工作，进行全方位的改革，肃清了军中败类。
当你因为杰出的领导力而攀上事业高峰后，为了使其发扬光大，你的使命就变成了将领导力传授给优秀的追随者们，让他们成为像你一样卓越的、拥有领导力的领导者，然后影响更多的人。
正如《领导是一门艺术》（Leadership is an Art）的作者马克斯・ 德普里宣称的那样：“传承乃是领导的一项主要责任。”
快餐连锁店哥克的创始人特鲁特・ 凯西曾说：“有人跟我说过，‘特鲁特，从你的孙子、孙女身上就可以看出你是否优秀。’我说，‘我觉得自己培养出了三个非常出色的子女；现在要看看他们怎么培养我的12个孙子、孙女了。’”
就像什么样的家庭培养什么样的孩子，什么样的领导者就培养相对应的下属。
我们的领导力不再按照我们建立的事业，或者团队在任期内所取得的成就大小来衡量，而是按照在我们离职后，下属们的表现来判断。
比如爱听奉承的领导者就培养出爱拍马屁的下属，爱责怪员工的领导者就培养出爱推卸责任的下属；而虚心谦逊的领导者则培养出敢于进谏的下属，进取心强的领导者则培养出努力勤奋的下属。
所以，想要追随者能够传承你的领导力，就要注意自己表现出的领导特质是否积极，是否能让他们成为优秀的追随者，只有这样，他们才有机会成为优秀的领导者。
领导者可以通过讲座、会议、角色扮演、以身作则等方式将自己的领导力传授给优秀的追随者。
当这些追随者拥有领导力之后，也可以将领导力传授给他们的追随者。如此下去，拥有领导力的人才便会成倍激增，为各个企业乃至国家创造更大的成就。
最后总结一下：导航法则要求你为追随者指引方向制定计划，增值法则要求你为追随者提升其自身价值，授权法则要求你为追随者下放适当权利，而传承法则要求你将领导力传授给追随者。
这四个看似都是在给予的法则，却是让你获得更杰出领导力的法宝。你get到了吗？
