这两天都柏林开大会，更新稍晚，见谅。
罗振宇2017跨年演讲中提到了五只黑天鹅（BlackSwan Event），而黑天鹅这个概念最本质的意思就是说，这个事件发生了，无论好坏，它跟所有人想的都不一样。
这五只黑天鹅分别是：国民总时间（GDT，GrossDomestic Time）、服务升级、智能革命、认知税和共同体。这些概念虽然是针对一些互联网创业公司提出的，但是高级的智慧总是相通的，这其中某些概念的普适性可能超出你想象。
回到中国飞机租赁行业，如果细心观察，你会发现中国飞机租赁市场上有几个痛点和上面某些黑天鹅有不谋而合之处。
痛点一：貌似市场广阔，实则人满为患
罗振宇的第一只黑天鹅叫：有限的国民总时间（GDT，GrossDomestic Time）。
当几年前移动互联网来临时，它给所有人都描绘了一个巨大无边的市场，每个人都好像看到了一块取之不尽的大宝藏，每个创业公司都希望在流量这个舞台上创造出一块属于自己的自留地。但是随着“微信”连接了所有人，流量这块资源基本上已经被瓜分殆尽了。
因为很显然，每个人一天只有24小时，用来上网是时间顶多5、6个小时，这个时间用在微信上就不能用在别的软件上。一句话，当过多的互联网公司追求有限流量资源时，必然推高流量本身的价格，从而降低整个行业利润率。
与之类似的是：当10年前飞机租赁行业在国内刚刚兴起之时，人们看到的是未来20年几千架飞机的增长需求，看到的是国内基本没有操作飞机经营租赁业务的公司，看到的是一块无比巨大的蛋糕。
而十年之后的今天，尽管波音和空客仍然预测未来20年中国会增加5800架飞机，依然预测航空市场会以6%的增速发展，只不过市场上玩家已经从原来的一、两家增长到现在的十几家，而且新玩家还在源源不断的涌入中。
然后反观航空公司这边，尽管民航局最近两年给很多新航空公司都发放了牌照（现在窗口已经又关闭了），国内涌现出一批新的航空公司，全国每年引进飞机的数量也在不断增长，但是，飞机数量增长速度远远小于飞机租赁公司需求的增长速度。
这里解释一下什么叫租赁公司需求的增长速度，假设一家租赁公司第一年做了5架飞机，那么第二年，为了维持第一年的投放规模，那么他们至少还会再做5架，但这显然是不够的，他们还要保持一定的增长幅度，比如20%，那就是要做6架。如果每年都要达到这样一个增长速度，其实是一件很吓人的事情。
因此现在一个比较常见的情形是：一家航空公司发出标书后，竞标的租赁公司有十几家，场面只能用惨烈来形容，竞相逐低（race to the bottom）是一个必然的结果。
痛点二：同质化产品
飞机租赁本质上是向航空公司提供一种飞机使用权的服务，而这种服务的核心要素我个人总结有如下8条（如果想到别的请帮忙补充）：
1. 机型
2. 机位
3. 租金水平
4. 期限
5. 维修储备金水平
6. 退租条件和补偿
7. 规模
8. 执行
机型，大家都一样，经济性能最好的宽体机和窄体机就那几款，因此机型并不是一个能够区分彼此的要素。
机位，这确实是一个差异化要素，相比于没有机位的租赁公司，那些有机位的租赁公司可能拥有更多谈判砝码，但是随着租赁公司纷纷签署自己的订单，这一优势可能也会越来越小，但是短时间内还是占优。
租金水平，这绝对是竞争的焦点，对于很多强势的航空公司，这点没啥好商量的。很多国外租赁公司也正是因此在中国市场望而却步。
期限，在租赁公司看来，期限当然是越长越好，因为remarketing的压力比较小，但是航空公司可能出于自身维修费用和运营费用的考量，要求更短的租赁期限，而这就是考验租赁公司remarketing能力的时候。比如IndiGo要求的租赁期限仅为三年，这个条件就不是每家租赁公司都能接受的。
维修储备金，目前国内绝大多数的航空公司已经不接受支付任何维修储备金了，更多的是采用letter of credit 和退租补偿款的形式来解决。
退租条件和补偿，基本上大家谈的条件都差不太多，关键点就在于退租过程的把控和执行。
规模，这点对于那些大航空公司来说尤其重要，这类航空公司基本每年都要租赁数十架飞机，如果每架飞机都跟不同的租赁公司做，那简直要活活累死。所以他们的逻辑也很好理解，如果一家租赁公司一次性可以做20到30架飞机，那么价格上适当让步也是应有之意。换句话说，规模小的租赁公司跟大航空公司进行交易的可能性极低。
执行，这点可能让很多中国飞机租赁公司头疼的一件事，合同谈好之后，如果在执行上出现偏差，那么可能就再也别想拿到单子了。而如果在这点上没有得到国外航空公司的信任，走出去的这个过程是十分痛苦的。大多数情况下，信任是一点一点建立起来的，但是如果碰到一个好的契机，也可以迅速建立威信，比如中国的租赁公司即将到来的这波退租潮。
综上，如果一家租赁公司无法提供自己的机位或者操作大规模的租赁项目，那么他们提供的商品就是同质化的，而同质化的商品是没有出路的。
与同质化服务服务相对应的是服务升级，用罗胖的话说：从”你要什么，我有！”，变成“你不用懂，听我的！”。
这种升级，源自于站在航空公司的角度思考连他们自己都不知道的但却真正存在的需求到底是什么。
说的有点绕，再说一遍，航空公司不知道自己确实需要什么，你想出来了，你就牛逼了。
痛点三：飞机太贵
无论是租赁公司还是航空公司，中国公司从波音和空客拿到的飞机价格都要比西方公司贵15%到20%，也就是说，窄体机至少贵500万美元，宽体机至少贵1000万美元。
关于这个差距，我没有直接证据，因为毕竟价格是最核心的商业机密，但是间接证据很多，比如每次我跟境外银行谈A320飞机融资，他们的融资额最多3200万美元，依据是市场价的80%，那么市场价4000万美元，整整比国内的购机价格低了500万。
是不是觉得波音、空客欺负人，没办法，这就是现实，而且是短期内无法改变的现实。我曾经就此事问过一个波音销售人员，他的答复也很明确：第一，中国的飞机不是最贵的；第二，你们承受得起。这算什么理由，红果果的价格歧视。
飞机价格高所带来的劣势是不言而喻的，它将在各个方面削弱租赁公司报价的竞争力。更为关键的是，当租赁期结束出租人开始处置飞机时，出租人会发现自身飞机的账面价值要远高于市场价值。这是一种很尴尬的境地，赔钱卖，不甘心，不赔钱卖，以后的价值会更低。
那如果从长期来看，这个情况有可能改变么？个人认为还是有可能的，但有个前提，以后某些中国租赁公司可以持续不断的从波音空客订购飞机，成为他们稳定的客户，那么最终波音和空客会向对待其他老客户一样对待他们。但是这个过程中，有多少公司能坚持的下来，这是个问题。
痛点四：无法利用分散经营
和市场周期赚钱
分散经营是降低风险的一种有效手段，但是对于一些刚刚起步的租赁公司，同时运营多种机型可能会面临不小的挑战。
一般而言，处置飞机最好的策略当然是在市场最好的时候，把飞机卖出去，但是市场的波动往往不为人所控制。不同机型在同一时期可能会呈现出各自不同的衰落或者上升趋势。
这时，如果只拥有单一机型的租赁公司，其风险可能会高于那些拥有多种机型的租赁公司。分散机型投资的租赁公司可能在某一种机型上蒙受损失，但是也有可能在另一种机型上获取利润，所谓失之东隅收之桑榆。单一机型投资的租赁公司则可能无法在这种波动中找到对抗的点。
但此事也不能绝对化，对于那些手上拥有大量现金和银行授信的租赁公司，如果恰巧碰到一个下滑市场周期，飞机价格降低反而对他们来说是一件好事（这点跟炒股类似），这意味着他们可以以更低的价格购买到同样优质的资产。
恩，利用周期赚钱，是任何行业里都存在的事情。所以，一家租赁公司可以制定一个很简单的交易策略，市场下滑时期，大量买入飞机，市场上升时期，大量卖出飞机，但同时也要买入少量飞机，以保持自己在市场上的存在感。
这样操作的前提是：这家公司对市场的判断足够准确，这家公司的管理层能耐得住性子，并且储备足够多的钱在市场底部出现的时候大干一票。但对于多数公司来说，第二点都做不到，因为反人性，反直觉，以及因为公司不是你一个人说了算。
解决办法：不走寻常路
面对同质化竞争，一定要想办法提供差异化的产品，这基本上已经是营销界的共识了。
但是一家企业决不应该为了差异化而差异化，就像以前很多年轻人为了标新立异，穿个奇装异服，扎个耳朵眼，但其实并没有什么卵用。毫不夸张的说，每一代年轻人都有要显示自己与众不同的诉求，但是大部分人的玩法都是上一辈人玩剩下的。
既然不能为了差异化而差异化，那什么样的差异化才算是好的差异化呢？借用笑来老师的一句话：“特立独行且正确！”。如果只是特立独行，或者只是正确，这两件事单独拿出来都没有任何价值，只有两件事放在一起，才会产生巨大的价值。
飞机租赁领域，有哪些特立独行且正确的事呢？这里提供一点思路，可能都是错的，仅供参考。
1. 做二手机市场可能是一个，毕竟中国的参与者不多，但需要有足够丰富的经验。
2. 单独做发动机租赁也可能是一个，经验同样重要。
3. 无论如何想办法从大航空公司拿到一份20架飞机以上的租赁订单，算一个。
4. 别人都在挖金子的时候，你给他们提供挖掘机，也算一个（评估公司、咨询公司和法律公司们都是以此为生）。
总结陈词
1. 本来以为是蓝海，没想到瞬间就变成了红海，换了人间。
2. 同质化服务，死路一条。
3. 飞机价格贵这个问题短时间内解决不了，解决方案又三：第一，持续的买，成为老客户（时间长）；第二，收购一家老客户（感觉上比第一种划算，相当于拿溢价换时间，可参考海航收购Avolon）；第三，等待市场底部出现时干一票大的。
4. 要么不走寻常路，有利润；要么股东实力强，活得久。
恩，今天话题略沉重，但是真的猛士，敢于面对凶猛的竞争，敢于面对淋漓的报价。
看了这篇文章后，不知道那些城外的人是否还想进来，估计答案肯定还是想进来，也许好奇心更高了呢。
来吧，互相伤害啊。
我说的可能都是错的，请自己琢磨。
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