文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民
企业最青睐的人才是解决问题的高手,那么,如何成为高手呢?
高手第一步就是善于找到问题的原因,进行原因分析。
确定了问题之后,就要开始进行原因分析,只有找到真正的原因,才能有效的解决问题,因此原因分析几乎是最近几年来很多企业最为核心的培训内容了,为了表示所做的培训是以“解决问题”、“追求业务绩效”为核心目的的,大量的培训项目中都会包含了原因分析这个板块,包括教练技术、行动学习、绩效改进、复盘技术等。但是这个板块也是难度较大的,当问大家在寻找问题原因过程中会遇到哪些困惑时,多数反馈是很难找到真正的原因,包括一些优秀的日资企业,虽然他们过去这些年一直强调要熟练使用PDCA、精益体系、WHY-WHY等分析工具,一旦离开了生产场景,在其他的职能中也很难进行精准的原因分析。
GPS-IE®管理改进系统强调:问题的描述须按照“主语+谓语+宾语+补语”的结构,其中和原因分析有关系的是“补语”,强调描述的是问题的“边界”,围绕这个“有边界的名词”如何进行原因分析,我们将从以下几个方面进行阐述。
一、聚焦问题
聚焦问题的核心就是确定问题名词的边界。我曾经问过一位卖大米的人:你们的客户是谁?他幽幽的回答:人类。看起来这个回答没有毛病,他卖的是大米,是人都要吃大米,所以他的客户是人类。但其实不是这样,他偷换了一个概念,的确只要是“人”就可能要吃大米,但关键是不是一定会吃“他卖的大米”。他需要对他的客户进行边界的描述,是指他的市场影响的有效范围以及能够获得信息反馈的有效边界,构成了他的客户描述的画像。
再比如我要问大家一个问题希望能够获得相关原因分析:为什么今年的温度比去年同期要高一点?于是很多人就开始回答:因为今年的温度就比较高;因为厄尔尼洛现象;因为汽车的尾气排放较多;因为冰山的融化等等。大家的答案花样百出,无边无际,看似都已经回答了原因,但难以找到真正的原因。关键的一点是大家没有对我提出的问题的名词进行聚焦:我到底想问的是地球的问题、中国的温度、华东的温度、上海的温度还是某件屋子的问题,“温度的定语”不一样,需要分析的原因自然就不一样了。
二、寻找原因
在分析原因中,不管采取什么方式,核心往往是“头脑风暴”,即邀请一群有关的人对需要分析的问题进行集体思考、分类表达、团队共创、找到原因,其中的核心原则是“数量多、创意新”,在主持人的带领下,都能够获得很多条原因的描述,会被满满的写在大白纸上贴满了教室的四周。有的为了板书的好看,还会对研讨的教具提出更高的要求,形式固然重要,但是更加重要的是内容,能否找到“真正的原因”是关键。
举个例子,当大家一起来分析“为什么某汽车4S店的到店客户数不够”的原因,大家很容易回答:
1、位置比较的偏僻;
2、产品价格没有优势;
3、员工能力较差;
4、政策不灵活;
5、接待环境跟不上。
看起来这些原因分析的也都很有道理,当我们把这个问题改成“为什么某汽车4S店的成交转化率低下”时,看看以上这几个原因是否同样匹配?似乎也都能够说的通,这说明这些原因的分析,统统都是“狗皮膏药式”的分析,贴到哪个问题上都能够说得通,但是对哪个问题的分析都不精准。
原因分析中要关注3点:
1、需要根据客户的画像进行调研,站在客户的角度来收集问题产生的原因;
2、对采集的原因进行分类,通常采用“4W模型”,World:世界的、宏观的;Workplace:工作场所的;Work:工作本身的;Worker:人员方面的。
3、通过数据来验证某个原因的假设会对问题带来“可测量的收益”或“可测量的损失”。
最后通过这些收益和损失的排序,来找到相对重要的原因。
三、澄清转化
找到重要的原因之后,需要对原因进行转化和澄清,首先需要转化的是大家习惯于说“因为别人的原因而造成了……”,需要把这个原因转化为“因为我们的XX原因而造成了……”,当问题的责任人把更多的原因转化到自己的角度来描述时,就能找后续的可控的策略的可能性。其次大家习惯于说“过去的原因造成了……”,同样需要转化为“未来将存在着XX原因会造成……”,基于分析并解决未来问题的前提,在分析原因时同样要关注于未来的趋势。
第三需要将演绎的原因澄清到事实和数据的层面,在调研某个问题的原因时,员工有时候会轻描淡写的进行反馈,我们需要追问他们“得出这个结论的依据”是什么,因为“眼见为实、耳听为虚”。在这个环节一定要打破砂锅问到底,不达目的不罢休,很多员工在刚开始回答的几点中还会轻描淡写、避重就轻,但如果访谈人坚持连续问出三个以上的“为什么”或“凭什么”的时候,对方就会认真思考并给出跟“数据有关”的真实答案。
对于某些相对复杂的问题,在员工参与讨论原因之前,还是需要他们进行1-2轮的调研,没有调查,就没有发言权,需要渐渐养成员工“做市场调研”的习惯,多问几个为什么,多记录几个关键数据,这些员工就能逐步具备理性分析的能力,能够透过问题的表象,确定接近本质的原因。
四、确定根因
当大家找到一系列的原因描述后,需要找到这些原因中的根本原因。根本原因不一定是那些对结果影响真正的原因,而是原因背后的原因,就好像要找到一把大铁锁的钥匙一样,“钥匙”本身的体量、重量都不是主要的的,但对于这把大铁锁来讲,“钥匙”比大铁锤要重要的多的多。只有找到的根本原因,才能够“以四两拨千斤”,事半而功倍。根本原因也就是“多米诺骨牌”的主要那张牌,一旦找到,就能产生“多米诺骨牌效应”,系列的问题都能得以解决。
如何确定根本原因呢?有几个基本工具,鱼骨图分析法、因果环路图分析、因果关联表分析等方法均可使用。在这里重点介绍一下“因果归纳法”,是将讨论出来的原因进行“因果比对”,从而获得“根本原因”的方法。基本步骤如下:
1、描述需要解决的问题;
2、将问题的原因写在独立的卡片上;
3、将原因进行分类;
4、在每一类中,将原因进行比对,将“果”下移,将“因”上移;
5、如果没有因果关系,则另起一列;
6、最后处于上端的原因确定为“根本原因”。
在分析和解决问题过程中,原因分析是最重要也是最能体现技术的环节,之所以在生产制造领域应用的相对成熟,是因为一方面生产制造领域的场景相对稳定、固化,经过多年的实践,多数已经形成的标准;另一方面,生产制造领域的原因容易测量,数据的采集精准可以更容易的找到关键原因。而进入了销售、市场、技术、采购、人力资源等其他领域后,原因的关联性和稳定性就受到了挑战,但是只要我们具有稳定的分析结构和数据化的分析意识,还是可以更加有效的找到关键原因的。
作者简介:
丁晖:
改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人;“改进公社”创始人;国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长;浙江大学西子研究院管理改进中心主任
顾立民:
改进咨询联合创始人;国际知名管理创新、人才发展专家;GPS-IE®管理改进系统联合发明人;国际绩效改进协会ISPI候任主席(任期2023-2025),中国人民大学特聘专家,华东师范大学人才发展研究中心特约研究员
2021/12/15
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